从不竞争-第6章
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很多大酒店的大堂超级豪华，但7天的大堂讲究布置温馨，而且7天也不追求大堂一定要在一楼的常规，7天很多分店都是从大楼中间开始租的，从几楼租起就在几楼设置大堂。
很多大酒店都有自己的康乐设施和中西式餐厅，并占据一到多层的楼层，7天将这些剔除。
在装修上7天不奢侈但简约温馨，在房间面积上7天不宽敞但紧凑实用，这些都是7天因垂直分割而与星级酒店形成不同的做法。
7天将无关的服务和产品进行垂直切割，给予顾客性价比更高的服务。
7天采取一种倒推的方式推行垂直切割的总原则：先估算出顾客能接受和满足的价格体系，在这个价格体系的要求下，开始倒推成本，看哪些可以压缩，哪些可以剔除，这些多余的成本去掉后，考虑哪些又可以增加，这样做既可以让利于顾客，又可以控制成本。
对于成本控制，7天的逻辑在于，不仅仅要控制建设成本，同时也要节省运营成本。这也与7天的倒推逻辑有关，也就是说，7天的成本控制从设计开始就在考虑如何使后期的维护更方便，因为不同的材质和装修设计，不仅会增加一时的投入，也会影响到酒店长期的运营效率，一环扣一环，最终反映到价格上去。
听起来有点玄，但成本控制的确就要细化到一针一线。就如一件小摆设或者桌椅上的雕花，虽然漂亮，但却会使需要尽量精简人员的经济型酒店的员工在打扫客房时多花一两分钟的时间。
让我们作个比较，为了使房间更有时尚感，一家经济型酒店客房的玻璃材质墙面较多，一开始的时候，服务员要花50分钟才能打扫好一间客房。为了提高效率，他们专门设计了一套打扫流程，训练服务员严格按照流程顺序做，才把房间打扫时间压缩到40分钟，而7天打扫一个房间的时间则只需要25分钟。
之所以要注重这些看上去无关紧要的细节，很大程度上是因为人房比本身也是经济型酒店需要考虑的成本之一，7天在人房比上下工夫，达到023，这在同行里是最低的。
从这个意义上说，7天的出现，挤压了传统星级酒店和招待所的市场占有率，前者的大而无当和后者的价廉但物不美，给了7天垂直切割的机会和可能，另一方面7天也通过自己对成本的有效控制，让自己能后来居上。
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7天的红旗插遍全中国（1）
从开第一家店起，我们就优先选择在小城镇开店，这一战略使沃尔玛在相当长的时期内远离了大城市的残酷竞争，在不为人所注意的时候悄然长大成林，之后我们选址在郊区的公路旁，又迎合了美国城市人口从市中心迁往郊区的潮流。我们每到一地，就以20英里左右为间隔，密密麻麻地开满沃尔玛店，使该地零售市场趋于饱和。这样既可避免其他公司进入，又可充分发挥配货中心效率，降低配货成本。
——山姆？沃尔顿自传《富甲美国》
2005年12月，随着7天在广东的5家店持续客满，7天的董事会和管理层都舒了一口气。7天终于渡过了作为企业的第一个难关，生存已经没有任何问题。7天的下一个使命就是尽快壮大。
对于经济型酒店来说，规模是一个必须直面的问题，经济型酒店的全称为经济型连锁酒店，连锁二字同样是经济型酒店的关键所在，没有连锁，就无法形成规模效应，就无法分摊总部日益增长的运营成本。以如家为例，到2009年年底，它的店面数比7天多近50％，对应的摊销成本就要低很多，但即便这样，因为采取不同的管理模式，7天单个房间的成本还是比如家要低，这是后话，这里只是想说明，扩大规模是可以降低成本的。
对于郑南雁和7天来说，愿景绝不只是偏安华南一隅。于是，从2006年春天开始，在会员制和直销团队逐渐成形，连锁运营的标准逐渐形成系统时，垂直切割后出台的产品和服务也得到了会员的认可，也就是说具备了自我复制的可能后，7天决定杀出广东，开始北上。
“走出去”暗合了CEO和管理团队的雄心和抱负，也是7天垂直切割理论在版图扩张上的实践；“走出去”的举动同时也是7天品牌提升的关键所在，此时已经开始发挥作用的电子商务、会员制的优势才能得到最大限度的释放。
在这一章节中，我们将讲述2006年春天之后，7天如何在物业上快速扩张，将红旗插满中国的故事，以及高速发展中7天的管理团队如何降低失败的风险，以完成这一漂亮的一跃的。这标志着7天开始向全国性经济型连锁酒店品牌迈进。
杀出广东去
不过，对于是否应该在2006年春天开始杀出广东，7天决策体系内的意见并不统一。不同于其他公司采用多个城市分散开店的方式，董事长何伯权坚持提议单个城市集中开店的做法，甚至希望“密集到开不下去为止”——这种做法被称为铁桶战术。
从2005年年底到2006年春天，7天的管理团队在董事会上几次就这个问题与股东激烈争论。当时7天在广州有6家分店，在深圳有4家分店。何伯权认为，7天的领先优势还不够多，应该先把广东“做足”，他还举了怡宝矿泉水的例子以说明一个品牌在广东市场具有绝对优势的难能可贵性。
铁桶战术有铁桶战术的优势，此前，日本连锁零售企业711选择类似的做法也取得了成功，尽管到最后一个城市可能会有极少部分的分店倒闭，但是“针插不进、水泼不进”的密集程度几乎没有给竞争对手留下任何机会。
与5个城市开5家店相比，1个城市开5家店这种密集开店的做法显然成本较低，而且能够产生品牌影响力叠加的效应。
但是分店要密集到什么程度才开始“走出去”？对这个问题，大家的看法则存在分歧。7天管理团队认为，酒店行业的消费者流动性较大，7天的会员在外地出差的情况也很多，更应该抓住这个时机。 。。 。。
7天的红旗插遍全中国（2）
特别是从李春田实际的销售经验来说，如果仅仅在以广深为中心的珠三角开店，销售人员只能围绕酒店周围的商圈“扫楼”，但实际上单边销售往往是事倍功半。最理想的状态是针对客源地进行销售，扩大酒店消费者的覆盖面，并在不同城市之间进行销售互动，这意味着7天的会员增长将进入一个新阶段，从而形成会员增长带动新店开张，新店开张提供更多的服务和产品让会员黏性更强的正向循环。
于是，经过讨论形成的结论是，7天既要走出广东到外省去开连锁店，又同样要采取铁桶战术，在一个城市里尽可能开多家分店。
在决定是否进入一个新的城市时，主要有三项决定因素：第一，这个城市的GDP是不是足够高；第二，有没有合适的人选能够在当地开疆辟土；第三，7天能不能在当地做到数一数二。
简单地说，首先看这个地方是否有足够大的市场容量值得为之一战；再看如果发动战斗的话有没有合适的带兵的人；最后看如果开战的话，能否获得大胜。
在7天的性价比通过垂直切割形成竞争力，直销团队所主导的会员体系开始逐步发挥威力，店务部的标准化逐步落实到位等诸多前提下，争取到好的物业，开发出足够多的新店，成为7天飞跃的重要一环。
黄骥的“孙膑赛马”策略
郑南雁自然也很是着急，但遵循先人后事原则的他首先要找到一位能够带兵打仗的开发部高管。
2006年5月，黄骥加盟7天，出任负责项目开发的副总裁。
初来乍到的黄骥立下一个当时看来不可能完成的军令状——2006年年内开到20家分店，随后带着开发部的“几条枪”准备开赴全国战场。
在开赴前线前，黄骥与开发部的同事作过交流，很多员工都提到，在租金谈判时，好的物业往往吸引所有的经济型酒店来竞争，很多情况下是价高者得，而7天因为房价比较低，就要对目标成本进行控制，出去谈判的时候通常没有价格优势，这可以说是工作中存在的最难的问题。
7天面临的问题是，在品牌和价格不具备优势的情况下，怎么和竞争对手肉搏，获取理想的物业。
从形势上看，从2006年开始，经济型酒店进入了物业争夺的“恶战”阶段，商务部与中国饭店协会的调查报告显示，2006年经济型连锁酒店品牌共计有100个，开业的店数超过1 000家，比上一年多出50多个酒店品牌，开店数也翻了一番。
而在当时，几乎所有的经济型酒店目标都一致：抢占繁华地段的商业地产资源。理想的物业自然是供不应求，统计数字显示，2006年、2007年经济型酒店物业租赁成本平均上涨29％，在京沪地区的上涨幅度甚至超过了40％，一个优秀的物业基本都是几家竞争对手在抢夺，甚至有时在一间办公室里，坐满了几乎所有经济型酒店品牌的谈判者，所以有的物业干脆打出招标的旗号。
在这种白热化的形势中，开发者必须具备投资人的判断能力：既要保增长，尽可能地抢到心仪的目标，因为这种资源是不可替代的；又必须保持理性，因为选址开发最终的目的是讲求投资回报率，被哄抬过高的物业成本很可能导致酒店最后不赚钱而给房东白打工。
相比风险投资允许有90％的失败率，开发部的“投资”则必须一击而中，而且还是“双规”——在规定的时间内以规定的价格夺标。正如黄骥所言，7天的开发部门所要考虑的重要问题就是如何戴着锁链跳舞，在选址上事先形成自己的选址规范与测算标准，像投资人一样斤斤计较每一项投资的回报率。
黄骥和他的团队所面对的问题难度之大显而易见。
所幸的是，黄骥这个人从小在军队大院长大，有着大院子弟特有的那种骄傲和自信，从小就不知道服输，更重要的是，他是一个有谋略、有担当的人，知道在强敌的挤压下怎么形成自己的局部竞争优势。
之所以说黄骥有谋略，是因为他根据7天成长的经历和特点，正确地判断出了7天的实力和优势所在，暂时规避劣势，吃透各个城市的特点，制定了扩张的先后顺序，先南部，再西部，然后华北区，最后华东区，把有限的资源和时间投入到密集的扩张当中去。
在人员配备上，开发部采用了“孙膑赛马”的策略，把大部分人力放在南部和西部，其次放在华北，小部分人力放在华东，与竞争对手打消耗战，等7天在西南部取得绝对第一、在华北区也站稳脚跟的情况下，才开始进攻华东区这一对手的大本营。
在广东之后，7天重点选择长沙、武汉、成都、重庆、贵阳等华中以及西南城市“集中火力”。这些城市的本地消费非常活跃，对于7天来说，这里几乎等于尚未开垦的处女地，在这些城市利用“铁桶战术”开上十几甚至二十几家店，不仅能让消费者感到方便，也可以实现酒店的规模经济。
7天选择从华中区和西南部突破很好地弥补了7天的劣势，2006年时7天还不能算是经济型酒店行业一线品牌，但当时在7天高歌猛进的这些区域里，如家等先行者的品牌优势也不是特别明显。
这让7天在与对手的短兵相接中并没有吃太多亏。
7天在一个城市的开发中严格贯彻了“铁桶战术”，这种策略在开始时确实难度比较大，但相对而言，成本会比较低。而与此同时，这也要求7天的开发人员在一个地方挖得更细，以增加品牌影响力，比如说2006年10月7天在长沙开第一家店的时候只有70％的入住率，但是到了2006年12月，当7天在长沙开到4家店的时候，几乎所有分店都是暴满的。就这样，7天很快成为当地经济型酒店的第一品牌。
“放羊”放出公平和效率（1）
企业的存续依靠的不再是所有权与控制，而是依靠策略。过去的大公司能在明确的范围内控制一切，完成任务；在明日的信息型组织中，人们必须自我控制。但现在命令与控制逐渐消失，委托外包工作人员逐渐兴起，在未来数年中，他们的人数会大幅超过机构员工，他们不是接受控制与命令的一群。公司现在讲究的是企业的策略，包括财务目标、信息目标，以及在这些策略下，如何通过伙伴关系来运用知识工作者。
——彼得？德鲁克谈面向未来的管理
在7天的从不竞争、自动自发的体系里，放羊式管理是最大的亮点之一。
放羊式管理的提出与郑南雁本人大有关联。郑南雁总觉得自己不擅长和人打交道，不喜欢应酬，加上他长期的IT背景，所以，郑南雁一直以来的一个设想就是，创办一家简单点的公司。
郑南雁一直认为，发源于人的内心的责任心和创造力，往往是与其受到的管控和制约程度成反比的。很多事例已经印证了这一点，因为每个人的内心深处都是不喜欢被管制的，太多的自上而下的压力，反而很容易形成反作用力。如果能够以信息共享承载起开放的平台，在信息系统上与员工有足够的沟通，发挥个体的能动性与专业性，一定可以更好地避免，或者修正错误。从这个意义上说，7天推行放羊式管理，与郑南雁对管理的理解关系密切。用“放羊机制”赋予分店店长更大的自主权，“不用凡事都等待总部的指令”。与此同时，借助一直以来投入颇大的信息系统的分支运营体系，保证了企业通过信息共享而不是靠控制和命令作出反应。
谷歌的出现，让郑南雁眼前一亮，谷歌公司的理念是，每个员工都是聪明人。所以，谷歌对员工的高度授权与充分交流构成了它公开、透明和大量的横向交流的管理模式。同时，公司内部形成的这种自由生态系统，有自我调节和强化的功能。
7天放羊式管理的立足点也类似于这种成年人与成年人的关系基础，相信人、释放人的积极性与能动性。当个人的职业化程度加强，并且通过平台可以收集到足够的信息之后，管理模式已经到了需要变革的时候。
7天创造性地提出了放羊式管理这一新的管理模型，并在7天内部贯彻和实施，使其成为7天与其他经济型酒店的最大区隔，也成为7天的最重要的管理创新。
不过，理论和实践之间总是有距离的，在放羊式管理的诞生并成型的过程中波折颇多。在这一章中，我们将重点讲述放羊式管理在7天内提出、争论、改良和最终实施到位�
