从不竞争-第5章
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自诿拦凰鲜校�7天仅仅用了4年多的时间，郑南雁和他的伙伴们创造了一个快速成长的奇迹。
7天4年上市的故事与CEO郑南雁关联颇大，同时也与7天在创业之初形成的一支至今仍发挥中流砥柱作用、伸缩有序的管理团队有关。而这个创业团队能够形成并持续发挥作用，很大程度要归功于郑南雁先人后事的管理思想。
吉姆？柯林斯在《从优秀到卓越》本书已由中信出版社出版。——编者注一书中提到，优秀的公司总是先人后事。对于这句话，很多人总是不理解，怎么可能在还没有项目的时候，就先把人找好，等到项目来的时候再上呢？要找什么样的人，未来会有什么项目，什么时候项目会来，太多的未定因素，怎么能够先找人呢？特别是经济型酒店行业，从一开始就属于资本密集型产业，容易形成泡沫，不可避免地会被打上浮躁的印记。
在这一章中，我们将详细讲述，从2005年最开始的出师不利到2006年年中，郑南雁和他的这些早期创业伙伴是如何相互认可、形成默契的；如何在这个团队创办之初就形成先人后事的价值观，并由此将其贯穿到整个公司的文化中去。在我们看来，这是7天能自动自发的前提所在，也是7天之后能在战术上实现垂直切割以及放羊式管理的组织保证。
师弟林粤舟
2004年11月1日，林粤舟加入7天。
按照7天的官方说法，7天最初的核心成员只有郑南雁与同样是技术人员出身的师弟林粤舟，郑南雁主外，林粤舟主内。也就是从这一天起，郑南雁开始有了可以信任的臂膀。
按照林粤舟的回忆，他在2004年的上半年突然接到了郑南雁的电话，远在上海的郑南雁问林粤舟有没有兴趣参与经营一家快速消费品公司，林粤舟几乎没有思考，就答应了郑南雁。不过，直到这一年的9月份，林粤舟才在广州二沙岛的一家西餐厅里与郑南雁面谈，并知道了郑南雁想进军的是经济型连锁酒店。
选择林粤舟做自己的创业伙伴，不仅仅是因为两个人之间多年的相知：郑南雁与林粤舟从中学时代起就认识，郑南雁比林粤舟高两届。两人同是华南师范大学附属中学（以下简称华师附中）计算机兴趣小组的成员，又先后进入中山大学计算机系学习。林粤舟大学毕业后，加入了郑南雁参与创办的万迅，并在郑南雁离开后接手他的工作。十多年的同学和同事关系让林粤舟和郑南雁对彼此都有深入的认识。更重要的是，在郑南雁眼中，林粤舟这位中学时代就在重点班学习的师弟，不仅IT技术强于自己，而且思维系统性强，恰好与自己的跳跃性思维形成互补。
林粤舟是很有主见的人，而且并不忌讳提出反对意见，这让郑南雁觉得，与这样的人一起工作有一种推动作用，可以很快激发自己的竞争心态。
7天形成5人梦幻创业团队（2）
在林粤舟眼中，在大学时就担任学生会主席的郑南雁，让人有信心跟着他创业。
因此，虽然当时对经济型酒店知之甚少，但林粤舟毅然答应了郑南雁的邀请。因为原来在万迅兼管过一段时间的市场工作，和酒店业多少打过一些交道，所以林粤舟对于中国酒店业存在的问题和机遇多少有所了解。
林粤舟的加入，让郑南雁创办一家在信息系统领域持续领先的经济型连锁酒店的创业梦想得到了有力的保证。7天在一开始就在信息系统支撑上领先竞争对手，之后在电子商务上的诸多尝试也同样走在同行前列，甚至发展成为7天最具核心竞争力的一部分。
信息系统对于一家快速成长公司的重要性不言而喻，不过，由于信息系统的建设需要持续投入才能见效益，而且对技术人员的要求颇高，因此，很多公司虽然表面上喊着对信息系统很重视，但真正执行起来却困难重重。在7天则不然，一方面，CEO郑南雁本人就是技术人员出身，他对信息系统的重要性和操作性有着自己深刻的理解和认知；另一方面，CIO林粤舟拥有过硬的技术实力和影响力，为7天在信息技术领域的投入作了组织上的保证。
一个事实是，除了林粤舟之外，7天创业团队的另外一些核心成员，都是郑南雁在2005年才陆续找到的，其间，7天也像很多创业型公司一样，经历了创业初期选人的纷扰：来自传统酒店行业的运营总监离职，理由是觉得这家小公司的待遇不够有人情味，人力总监也随后离职。而另一些来自传统酒店行业的员工，也不能适应7天的新模式。
从这个意义上说，林粤舟给7天带来的不仅是IT技术的支撑，他也是7天先人后事法则的忠实拥护者和坚定执行者，并以平稳的性格和全面的综合素质成为7天最可靠的“总理式”人物。一些新的或者在筹建的部门也多由林粤舟代管或监管，这让一专多能的林粤舟在7天内享受到崇高的威望和广泛的信任。
7天最开始三家店入住率不到40％
2005年3月15日，7天首家酒店在广州北京路落户。一个大得有点夸张的蓝色“7”字赫然印在酒店的黄色墙面上，远远看去就知是7天。
虽然显眼，但道路不便，出租车不能直接到达，客人需要拖着箱子走一段路。按照传统酒店行业的理解，这个位置万万不能选，但以7天当时的财力，可以选择的物业并不多。郑南雁自嘲地解释：客人每到一个城市，就想找到一家值得信赖的酒店，当他找到一家酒店时，又特别渴望安静与安全，希望别人都找不到。要迎合这种微妙心理，便要将酒店位置选在临近闹市区的居民小巷。
然而，事情的进展并不如想象中顺利。由于居民区建筑结构复杂，改造有难度，加上施工不能扰民，工程车不准白天通行，最后整个工期足足拖了50多天。再加上随后在岗顶、客村两家分店的建设，就这样，三家店都赶在2005年的中国进出口商品交易会（以下简称广交会）期间开业了。
创业型公司做不起什么广告，分店的位置又不够醒目，如何让消费者知道7天，成了郑南雁的心事。
7天顺理成章地想到了携程。此前，如家的成功也在一定程度上印证了携程的渠道作用。就在北京路店开业后不久的一天，7天通过携程的网上渠道一下子订出了60间房，这让忐忑的7天人多少松了一口气。不过，这更多是因为当时正值广交会。
广交会后，7天三家店的预订数一落千丈，平均入住率仅为35％。
首战未能告捷，原因很多。从客观角度来说，与当时上海经济型酒店的火暴程度相比，同为一线城市的广州的酒店行业境况一直不乐观。一个重要的原因在于广州平民化的价格体系，五星级的酒店常常以600～800元/天的价格进行销售，价格远远低于同类城市，以此往下推，广州各类型酒店的房价将均低于北京、上海，甚至深圳的水平。
广州酒店行业竞争激烈，在郑南雁的意料之内，但他没有想到酒店的入住率会如此之低。
长时间的客房不满让郑南雁也承受了很大的压力，并为此彻夜难眠，此时的7天虽未到生死存亡的关头，但首战出师不利让郑南雁和他的伙伴们陷入反思。
反思来反思去，郑南雁认定，7天必须想办法绕开携程，建立起自己的会员体系。事实上，郑南雁所认准的会员制没有问题，但由于请来的营销总监出身传统酒店行业，不重视会员制，过多地依赖携程和会议的渠道，不仅把营销的主动权拱手相让，还把价格体系搞得很混乱，使7天的价格优势荡然无存，由此形成恶性循环。要解决此时的困局，首要的是找到一位能把会员制推行下去的营销高手。
2005年6月，李春田加盟7天，成为7天对外公开承认的第三位高管。
李春田的加入，对7天的营销起到了关键性的作用。用郑南雁的话说，他们当时就像义和团一样，有种不怕死的冲劲，正是这种冲劲扭转了7天的乾坤。
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切出7天酒店高性价比（1）
我可以在30秒内教你西南航空公司成功的秘诀，那就是：“我们是低票价航空公司。”这是个简单的概念，却足以指引全体员工的行为超过30年。我们也强调让员工在工作中享受乐趣，但员工必须知道，前提是不能危及“西南航空是低票价航空公司”的地位。譬如，你可以在机上对某位当天生日的空服员同仁开个玩笑，但恐怕不能对她丢彩带，因为这会造成清洁人员多花时间清理，提高成本。
——美国西南航空公司总裁赫伯？凯勒尔语录
一个自动自发的体系里，需不需要一些应共同遵守的行事原则和思考方略？
一个先人后事的公司里，会不会因为这群人的共同特征而形成一些趋同性的思考？
7天推崇自动自发，但不是无序的伸展，这种自动自发的背后是不是有其行事做派在指引着？
答案是肯定的。
那么，什么是7天内部最推崇、最认可的思考方略呢？我们听到最多的一个词是垂直切割。
所谓垂直切割，就是把最关键的部分、重点投入资源经营好，做得比人们期望得还要好一点儿，不重要的部分尽可能砍掉或者是控制成本，切忌像撒胡椒面一样，把所有的精力和资源都平摊。
对于7天来讲，垂直切割不是经营理念这么简单，而是明确的战略定位，就是把有限的资源锁定在最能让顾客感受到价值的地方，并要求公司内所有的业务流程和经营活动均围绕顾客的核心需求——“天天睡好觉”来设计和完善。
正因为“垂直切割”理念的确立和执行，7天的团队才会创造出更先进更便捷的IT和电子商务平台。对其他人来讲垂直切割或许不过是一个概念，但是7天却因此开辟出一片能与那些喜欢和欣赏她的顾客们一起自娱自乐的蓝海。
垂直切割理念在7天创业之初的2005年提出，与CEO郑南雁的事业心和抱负有关，与贯彻先人后事而形成的管理团队有关，与7天一开始在会员制、信息系统和电子商务的抢先投入有关。因此，这个概念一经提出，7天上下击节叫好。随着7天的发展和壮大，这个管理理念也融入7天的血液之中，成为7天人的行事法则之一。
7天——高性价比的代名词
很难找到比郑南雁更重视成本控制的CEO了，至少在经济型酒店行业是这样。
7天的新店开张，从没有开业典礼，因为典礼的费用被纳入成本管理。作为CEO的郑南雁，也绝不在新店开张前后前往现场，因为开业期间最忙，如果店长还要腾出时间接待他，这也是一种浪费。
去过广州客村7天总部的人会很惊讶地发现，7天的总部连前台都没有。原因无他，7天认为，不必把成本浪费在这上面，因为公司不会出现冒昧拜访者，即便出现，也无关紧要。就连最开始投资7天的华平投资的相关人员来拜访，也吃了闭门羹，只好在门外拨打郑南雁的电话请求进入。
后来参与投资7天的英联投资中国区总裁林明安也认为，当初投资7天，除了看好中国经济型酒店市场前景以外，7天管理团队出色的成本控制能力是一个关键因素。而根据中国经济型酒店网发布的《经济型酒店品牌调研口碑分析报告》，7天的性价比在中国经济型酒店中是最高的。
不仅投资商这么看7天，消费者也这么看7天。
在经济型酒店行业中，7天一直以高性价比的强劲优势在竞争中获胜。7天的价格与其他品牌酒店相比可谓实惠到家，正如郑南雁所言：“我觉得在目前客户的品牌忠诚度还没有那么高的时候，10％～20％的差价对他们来说还是有相当的吸引力的。”目前7天酒店的价格基本集中在150～170元/天，而对手多在200元/天上下。
切出7天酒店高性价比（2）
实惠的价格的背后，7天却提供了更多优质产品与服务，令许多颇有高品质需求的商旅人士获得了超值消费的满足。在7天论坛不乏这样的留言：“初次选择7天，看着与招待所差不多的价格，犹豫了很久，但进到7天的房间里面却发现自己错了。房间虽然不大，但两人住绝对合适。房间内陈设布置极为人性化，睡眠环境干净而舒适，酒店服务贴心而周到。” “一进7天的大厅，让人立刻感觉清爽起来，淡淡的黄色和翠绿色的格调，让人很放松。前台服务员的热情接待以及高效的工作效率，让我立刻对这家店心生好感。”
这其实也和7天本身的自我认知有关。7天认为，经济型酒店就是大众消费品，大部分消费者所抱的都是一种实用主义心态，在进行消费衡量的时候，肯定都希望花钱更少而又住得更舒服。7天就以此为出发点，优化成本投入的结构，让消费者在同样消费额的前提下获得更多的回报。
传统的说法是一分钱一分货，但是在郑南雁看来，很多时候成本投入和消费者感受不是成正比的，人们对这一分钱的感受是不一样的，所以要看把这一分钱投到什么地方去了。所以，7天用垂直切割改变了成本控制的结构。正如郑南雁所说的：“控制成本不是靠跟供应商去谈，把1元钱的东西变成9毛钱，这谁都会做，没有太大的意义。最关键的是看消费者的核心需求在哪里，要把这一部分做好，对于他们不愿意埋单的东西就把它去掉。”
所以，7天开始实施垂直切割，一方面大刀阔斧地裁掉了他们认为不必要的部门、不必要的服务；另一方面又投入大量资金在真正需要的部门、真正要给会员提供的服务上。
7天靠垂直切割区隔星级酒店
不过，7天用垂直切割的策略设计自己的酒店产品和服务时，最开始还是引起不少争议的。
“酒店怎么能这样？你们的设施连星级都评不上！”一位五星级酒店的老总在参观了广州的7天经济型酒店后惊呼。
不过，评星级不是7天的目的，7天本身定位在经济型酒店上，经济型酒店讲究的是性价比。既然顾客奔着经济型酒店的性价比而来，那么，为什么要跟着其他星级酒店做这么多花哨的事情呢？
因此，你也可以发现，7天和传统酒店有着那么多的不同：
很多大酒店更在乎自己的外观是否富丽堂皇，但7天的外观追求的是直接而醒目。
很多大酒店的大堂超级豪华，但7天的大堂讲究布置温馨，而且7天也不追求大堂一定要在一楼的常规，7天很多分店都是从大楼中间开始租的，从几楼租起就在几楼�
