存在感-第22章
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愿景是职场存在感中几乎难以确定却又能产生巨大影响的一个特征。尽管当它出现的时候我们立刻就能看到——通常是由具有战略眼光的人讲出来——我们却不确定当它不在的时候缺少了什么。我的一个客户曾遗憾地说，他的经营管理团队无法在董事会面前做自己。当我们分析这句话的实际意义时，最后得出的结论就是他们无法表达愿景。
愿景家管理的团队是每个人都想加入的。
作为员工，你知道哪个领导者富有远见。他们管理的团队是每个人都想加入的，他们作为CEO是员工不惜一切代价也愿意跟随的，他们创造的现实是我们会积极参与的。他们决定着我们工作的努力程度。我曾和富有远见的领导者共事过，那种感觉就像我正在改变世界一样——即便公司的其他人都在掉队。有时候是公司的CEO制定愿景，有时候则是团队领导者。在伟大的企业里面，愿景始于高层，然后向下逐级传递。团队则以各自独特的视角理解这个愿景，从而定义自己的属性。每个人都会参与其中。
换言之，缺乏远见的领导者容易让团队沾染“失范感”。它是19世纪末由法国社会学家埃米尔·杜尔凯姆提出的概念，用来描述一种漫无目的、与整体失联的感觉。一般来说，身处这类团队中的人会一直打发时间，直至有好事发生。
我们在第9章提到了目的性、确定性和身份性的重要性。我们不用太费心思就能明白愿景为什么能带来所有这些有意义的东西。我认为愿景在后知识时代是必需的。这时候，信息可以轻易地获得。它们变得廉价而不可靠，甚至不可知到令人沮丧的地步。我们被淹没在数据当中。在我刚开始做公关公司的时候，我们还探讨过控制这种信息的可能性，但到了今天，这就是个笑话——充其量你也只能对这种信息产生影响。
由于有太多信息要处理，我们在制定决策这方面并没有越发擅长，反而更糟糕。在《为什么大猩猩比专家高明》这本书中，乔纳·莱勒借用背部手术的事例对这一观点进行了解释：多年来，医生们都在处理背痛的问题（它发生在体内一个极为复杂的地方，而且难以诊治），包括研究各类症状，以及告诉病人注意休息，作为观望治疗的方式（如果病人想让身体康复，绝大多数背痛的情况其实会自主消失）。如今，医生们能够用先进的图像技术手段仔细观察病人的下背部，并会发现这一区域可能引发疼痛的部位。通常情况下，这种病痛是要进行手术的，但医生在治疗背痛这方面变得越发糟糕而不是更好。这种新的干预似乎无法从整体上减轻症状。现代科技给医生们提供了很多导致背痛的可能因素，但总体上说，如今背痛的情况仍像50年前那样普遍、严重而持久。关于背部手术的信息已经铺天盖地了，可我们从中却找不出关键的线索和方向。
在职场中，愿景会帮助领导者和员工一起弄清楚重要的事情。面对混乱，愿景能够提供关联。我们需要数据和联系来制定有用、相关并且与企业的整体目标联系在一起的决策。正如莱勒所言，人脑一次最多只能处理7个变量。所以当我们承载过多时，我们就会抓住一两个变量不放，它们可能是最相关的变量，也可能不是。
制定愿景作为一种方法论和一项进程是非常重要的，但这并不是本书要讲述的内容。我要把你的角色定位成愿景的载体——愿景家。每个领导者可以也应该成为一个愿景家（毕竟，也没有别的说法了）。
愿景家没有魔法
“愿景家”一词听起来含义很广。它融合了天才、预言家和颠覆传统的人等形象，而不是会计部门的某个职位。问问经理，看他们是否认为自己是愿景家，大多数都会回答“不是”；再问他们是否想成为愿景家，他们就会说，“谁不想呢”或者“为什么不呢”。
愿景家本身要有志向和自主性，同时其创造出来的愿景也是一致而积极的。
每个阅读本书的人都有当愿景家的潜质。这不是魔法，只是需要时间和专注力，还有认可——如果你想拥有一种强大的存在感，那么愿景就值得努力培养和沟通。正如图10–1所示，无论你是一家市值数十亿美元的集团公司CEO还是辛劳地做着年度审计工作的某个职员，在日常的工作中，成为愿景家需要以下特质：本身要有志向、有自主性，创造的愿景也是一致而积极活跃的。想想自己如何能够将这些特质融入每日的工作中。你只需要把它当作头等大事对待就好。
图10–1 成为愿景家的要素
志向：给公司一个存在的理由
公司存在的理由并不在于它的财务业绩或能打败竞争者。愿景具有更高级别的使命感。
成为愿景家的第一步就是要“昂首阔步”。愿景家都是积极向上的，还会把这种感觉传递给其他所有人。他们会促进潜力的释放。他们会看到每个人都看到的问题，但不同的是他们也会看到解决方法。当时机不对的时候，他们的愿景就会化作指南针，帮助团队团结一致，共同找出办法到达彼岸。
在《从优秀到卓越》一书中，吉姆·柯林斯讨论了高效企业如何拥有一种持久并以价值导向为动力的核心理念，而且这在本质上对员工也非常重要。这种理念不是指公司的财务业绩或是占据富有竞争力的位置，而是它存在的理由。这是一种更高级别的使命感，是人们可以投身其中的目标。
当你在思考如何将你的愿景塑造成可以交流的东西时，要记住愿景和目标是有区别的。先想想下面的话：
把我们的业绩提高25％。
击败行业巨头。
制造一款市场上的首选产品。
成为行业中发展最快的公司。
这些算是可接受的战略目标，但它们真的是有远见的吗？
然而，当你用下面的方式表达时，你的愿景就可以高于市场竞争而存在：
为创新和冒险设定标准。
举例说明如何平衡公司的盈利性与社会责任感。
打造一个以领导力发展著称的工作环境。
为客户带来幸福感。
挽救生命。
作为愿景家，你的任务是要制定对你的团队有意义的愿景，无论这个团队是指整个公司还是指两个人（或者它也可以是一种对行业或市场的外部愿景——如果那是你所在的领域）。战略目标对于将行为转移到正常轨道上很重要，但它们无法像愿景一样激发出深刻的承诺。伟大的愿景都极具吸引力而且涵盖面甚广。它们支持“心流”的概念，也就是说，当人们表现出一种伟大的愿景，他们的意思就是想切实投身于其中。这些伟大的愿景并不是创造一种“我们”对抗“他们”的意思，而是确保每个人都对整体有所贡献。回想一下第9章讨论的“SCARF模型”：伟大的愿景会减少对身份性、确定性、自主性、相关性和公平性这5个要素的威胁。即便不同意这个愿景，我们也不会觉得置身事外。
最后一点：一个伟大的愿景会使每个人平等受益。我从企业家那里听过很多关于愿景的言论，比如发展一家市场领导型企业，这通常意味着一些高层人士会得到很多，但对于那些辛勤工作的下属员工来说，金钱上的回报额就会骤降。要注意你的愿景不能让人受益不均，即不能只让一部分人受益。
现在我们回到这一章开始的那个故事上。企业营销专责主管戴夫决定制定一个愿景，让以前的和新晋的团队成员都有归属感。因为他就职的这家医药公司正在经历一场规模较大的变革，所以他还希望建立一个“庇护所”——当公司里的其他人都掉队的时候，这里依然会赋予他的团队一个核心目标。他们这家公司的主旨是要改善他人的生命，所以他的营销团队在给那些需要他们产品的病人创造和传递信息这方面扮演着一个独特的角色。戴夫的愿景就是利用行业中最具创造性的营销策略，借由公司生产的医药产品唤起病人的意识，即这些产品可以改善他们的生命。他借用一个团队成员回首10年的工作经历时所说的话来描述其目标：“这是我所做过的最具创新性和成就感的工作，而且我这么做的理由再好不过了——挽救生命！”
自主性：比尔·盖茨的“思想周”
愿景家会自主接受他们的愿景。这几乎一直都始于领导者内心深处对重要性的权衡。我们要深思熟虑地平衡大团队、公司所在集体的利益和领导者的个人价值与志向。当然，对于私人持股公司的创始人和CEO来说，领导者支持的事情一定是一个关键因素。如果CEO不想让公司迅速成长，他就不会提倡一种令人信服、希望公司得到迅速成长的愿景——员工会从中看出来。
除非领导者能从内心感受愿景，否则它将无疾而终。
富有远见的领导者会通过他们的存在感表现愿景。他们有意图作为支撑，还有行动予以证明。企业愿景尽管很少出现，但它会慢慢滋养或者从一个大事件中自然演化而来。如果领导者不能从内心感受愿景的话，那愿景将无疾而终。
Zappos公司CEO谢家华就很清楚如何表现愿景的重要性。公司官网Zappos是美国顶尖的线上零售商之一。2009年，亚马逊以超过12亿美元的价格收购了这家公司。但在这之前的10年间，谢家华和Zappos见证了一些对一家线上公司来说极为艰难的市场条件。有几次资金一度周转不开，公司只有靠谢家华的个人资产才存活下来（谢家华曾经卖掉自己的公寓来解公司的燃眉之急）。至于他对实现伟大的秘诀，那就是坚定不移地提供终极客户服务体验。对谢家华来说，这种愿景带有非常强烈而彻底的个人色彩。有时候为了维持这一愿景，他做出的决策似乎很危险，甚至可能在财务方面彻底失控，比如即便当公司接近破产的时候，他为了改善客户满意度，依然决定保证产品的库存量。最后他成功了：Zappos不仅实现了空前的发展，而且也因其独特的文化和坚韧的企业愿景广为人知，当你在谷歌搜索“核心价值”一词时，前几个链接中总会有Zappos的身影，请看下文关于Zappos公司核心价值的清单。
Zappos公司的核心价值
1。 通过服务给人留下深刻印象
2。 接受和促进改变
3。 创造乐趣，再加一点古怪
4。 具有冒险性、创造性和开放性
5。 追求发展，不忘学习
6。 通过交流，开诚布公地建立关系
7。 建立一支积极向上的团队，培养家庭观念
8。 事半功倍
9。 富有激情，果敢坚定
10。 保持谦卑
在和领导者们共事的过程中，我了解到他们没能变得更有远见的最多的借口就是“这要花时间”。的确如此，但不是体现在数量上，而是质量上。搞清楚你真正希望团队或自己展现的事情，这需要内省，放下所有的事情，单纯地思考。你必须让自己静下心来，充分利用大脑，迎接“恍然大悟”时刻的来临。你可能不需要拿一整天的时间来设定自己的愿景，这是一种截然不同的利用时间的方式。总之，最终的效果非常显著。
我最喜欢用的一个关于愿景的例子来自比尔·盖茨以及由他创立的著名理念“思想周”（think week）。在他运营微软公司的每一年，他都会离开整整一周，远离打扰，独自思考。他会看几十份由微软员工就发展趋势和产品创意所写的材料，以及数十份外部的调研结果。他没有对“思想周”遮遮掩掩，而是开诚布公地谈论这一做法——不仅对内，也对外讲述。他希望每个人都能看到他是多么认真严肃地对待这段用来建立微软公司愿景的战略性时间。
任何人都能复制这一想法。做不了一整周？那就换成“思想日”（think day）。沿用比尔·盖茨的做法，并对此开诚布公。如果你会谈论“花费时间思考的重要性”这一话题，那就表明你真正认同你的愿景。这种愿景并不是单纯说说而已，而是一种有生命、有活力的目标，指引你做出正确的决定。
员工会跟随你的领导。如果你想成为一个愿景家，你就必须让自己完全相信这条路。这就是自主性。
一致性：让你的员工加入愿景
对于能启发和激励他人的愿景而言，必须要在整个团队中获得一致理解，否则，它更像是一种个人目标，而非团队愿景。领导者自身要先接受和相信，其他人也要参与进来。分享一个愿景完全不像听起来那么容易，通常情况是这样的：
第1步：团队中的精英人物想出一个愿景。
第2步：对更大的团队提出这个愿景。
第3步：希望每个人都接受这个愿景——因为它非常重要。
第4步：愿景渐渐“退居幕后”。
人们要主动选择接受愿景。和信任类似，它不能被迫出现。
真正有远见的领导者会用他们的存在感鼓励他人成为这个愿景的一部分。这就像在培养信任：人们必须要主动选择接受一个愿景，而不是被迫去想。如果你逼得太紧，这感觉就像胁迫，那么人们也会完全将你的愿景拒之门外。
身为一个试图让员工接受愿景的领导者，最好的方法之一就是公开你的想法，请别人协助定义这个愿景——在你确定之前。它不能是一种象征性的事后行为。伟大的管理学大师彼得·圣吉在谈论学习型企业时提倡使用询问的方法。当领导者询问别人对这个愿景的感受时，他们不必担心有反对的声音出现从而去保护自己的想法，而是在吸收其他想法的同时不断让自己的想法变得清晰，以至每个听者都可以做出贡献。
由于这一过程与激励团队和制定愿景有关，我对它进行了进一步研究（它也适用于任何要求在至关重要的事情上达成一致的情况）。我称这一过程为“DIAL模型”。其中的四大基本步骤为讲述、邀请、认可以及作用（见图10–2）。
图10–2 实现一致性的“DIAL模型”
至于“DIAL模型”如何在愿景上起作用，我们以戴夫的故事为例进行说明：他的愿景就是利用医药行业中最具创造性的营销策略唤起病�
