存在感-第21章
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练习：行动项目5
想想你决定在“行动项目4”中实现的行为变化。现在，再想办法实践自己下一步的具体行动。要记住，这一主旨就是要不断进步，在可控的范围内一步步地进行。
先启发自己，再启发他人
所有这些关于如何启发自己的建议都可以用于启发他人。你可以看到专注于解决方案或激活心流会让你在管理员工或团队时变得多么轻松。这些建议可能要比你使用过的管理方法更加有效。现在你知道它们起作用的原因背后的科学了吧！
有时候，我们对于启发性的需求并不在于最初的方法，而在于影响力的微妙作用。我们需要交流，这样别人才能认真地倾听我们，并且自愿接受我们传达的信息。在这些时刻，我们唯一能用的工具就是全面而完整的存在感。我们是信息的传达者，希望它能被清晰而成功地接收。下面我将介绍一些能提高成功概率的方式：
洛克提供了一个令人信服的模式，并将其用于一种有利于对变化产生影响的意识环境中。我们都听过“战斗或逃跑反应”，它深深存在于我们的脑边缘系统，让我们以回避的方式回应外部刺激。根据神经学家的说法，“战斗或逃跑反应”是大脑里的一个核心组织原则。我们一直保持警惕，这样才能弄清楚事物或人会带来回报还是招致威胁。这切实影响我们的认知功能。当我们对威胁的反应被激活后，氧和葡萄糖就会从我们的前额叶皮质（大脑中的记忆和更高级别的部分，比如做决定的部分）中分泌出来。在这样的状态下，我们就无法以最擅长的理性和认知的方式表现自己，更严重的是，我们在获取大脑充分的认知能力时也会受到限制。因此，我们可能会错过信息处理所需的细微提示。
在日常生活中，我们都有一个平行的内心世界。在那里我们会不断评判他人——无论朋友还是敌人。如果我们心生疑虑（比如当我们面对陌生人或者那些我们并不了解的人之时），我们默认的意识就会假设对方是敌人。这会对交流造成重大的影响。洛克解释道：“你会用不同的神经回路分别处理敌人和朋友说的话。如果对方是朋友，你会用处理自己想法的神经回路去处理他们说的话，但这可不适用于你认为对方是敌人的情况。”
当我们感到有压力或者受到威胁时，我们的认知功能就会受限。
你可以很容易地看出这种“战斗或逃跑反应”是如何从进化的角度受益的。如果一只老虎在追你，你的最佳存活机会就是放下一切，奋不顾身地跑。然而，人类是非常复杂的动物，除非受到物理性威胁，否则我们的脑边缘系统不会被激活。压力能够带来这种效果，而压力源则会以很多形式呈现。
洛克给出了导致某种“威胁或回报反应”的5个社会诱因。他将这些因素统称为“SCARF模型”，它们分别代表身份性（Status）、确定性（Certainty）、自主性（Autonomy）、相关性（Relatedness）和公平性（Fairness），如图9–1所示。大脑会寻求降低威胁在这5个方面所占的比重，并且相应地提高回报。如果我们能创造一个环境，并保持对这5个因素的积极关注，那么我们就更可能影响和改变行为。把它想象成你在创造一个绝佳的听觉环境，你的观众可以听懂你所说的话，而且还能跳脱出固有的反应模式——换句话说，就是有更多的深思熟虑，更少去思考“被老虎追”的窘境。
图9–1 SCARF模型
图片来源：大卫·洛克，《别把脑袋放冰箱》
现在我们来深入讨论“SCARF模型”中的5个因素：
身份性。当人们的身份获得保护或者身份感增加时，我们就会产生回报感。身份感凸显的是一种有别于他人的感觉，也就意味着你会显得更聪明、更富有、更成功或者在等级链中属于更高级别。当我们因智慧和能力受到公众赏识、赞扬或认可的时候，我们的身份感就会增强。任何让人们感到不受尊重或赏识的举动都会让人觉得身份性受到了威胁。
确定性。当我们知道接下来会发生的事以及未来符合我们现在的期望时，我们会感到无比轻松。确定性会减少认知上的分歧。当然，你不可能总是知道商业上的每个“下一回合”，但你设定的期待越多，而且你给出的关于时间期限的细节越多，别人就越不会感受到威胁。
自主性。我们认为命运是掌握在自己手上的，所以会尽可能多地掌控自己的生活。我们享受那种预计有事发生的确定性。如果我们没有事无巨细地思考如何做到那一点，那我们就不容易受到威胁。自主性会给我们一种“为自己代言”的感觉（从神经科学的角度来说，就是开启并规范我们行为的能力），这会让我们的个性受到尊重。
相关性。我们都能回想起曾经遭受社会拒绝的刺痛感。当我们受到社会团体的排斥时，我们会产生威胁感，但当我们成为其中一分子时，我们就会产生回报感。因此，我们不断成立团体，因为成为团体中的一员会让人感到充实，尤其当你相信你是团队中非常重要的一部分（身份性）。任何被当作敌人的人——无论是陌生人、竞争者或是闹事者——都会创造一种威胁反应。这就解释了找到共通性和建立联系对影响力至关重要的原因。
公平性。人们都希望获得公平的对待。当我们意识到某种不公平的现象出现（想想不该有的晋升会如何破坏企业文化），我们就会感到沮丧。人们对某项决定的公平性和公正性越放心，他们接受起来就会越容易。
“SCARF模型”这5个社会诱因很容易理解，因为它们与我们的生活息息相关。当你想要说服或激励他人时，它们会让你沟通起来更加通畅。想想下一次你要传达某个改变的信息：你是站在“SCARF模型”中回报的那一边还是威胁的那一边？只需稍微调整一下信息的表达方式，你就可以获得更大的共鸣、接纳和成功。
你为什么要追求更高的目标
我职业生涯大部分时间都在和创业型技术公司打交道。常见的情况是，员工拿着较低的薪水，工作时间却很长，而且还把全部的心血都投入其中，最后也只能勉强待满一年——甚至一年都待不下来。
问题的症结在于这些创业公司通常都会给他们的员工创造一种强大的目标感。新技术正在改变行业，塑造我们的生活方式，并且影响深远（想想一个没有谷歌或Facebook，甚至连电脑都没有的世界）。对于那些在新兴技术公司任职的人来说，的确，他们有机会变得富有，但除了那些极其天真的人以外，所有人都知道这是一场赌博。聪明的创业公司要确保的是抓住一个机会，它会让你的人生变得更有意义，甚至可能让你成为历史的一部分。
你不必回想那些伟大的哲学辩论，虽然它们探究的是人类想要知道目标是否激励人心——这本身就是人类渴求的东西。盖洛普公司著名而翔实的研究项目“Q12调查”正是用来测试目标的意义。回想2008年巴拉克·奥巴马用以目标为导向的方式参加总统竞选的情景。无论你在政治或历史上对奥巴马有怎样的评判，他成功鼓动了几百万民众（很多人甚至从未参加过投票选举）给他投票是不争的事实，其中还包括人数创历史新高的年轻选民。他利用振奋人心的演讲词，向民众讲述如何让他们成为美国变革中的一部分。
目标启发人们进行自我激励。
目标会启发人们进行自我激励，但在很多国家以及我们的日常工作和生活中，目标却很难找到。丹尼尔·平克在《驱动力》一书中提到，在企业中创造一种目标感是实现成功的重要因素之一，它能够激励员工去满足企业未来的需求。
启发他人时，你不只是在创造改变，也是在阐述改变，而且越多地生发出向某种新的可能性不断靠近的内在压力，改变就越容易发生。
如果你想成为一个以目标为导向的领导者来激励他人，你必须要对公司存在的意义进行定义和交流。正如我们讨论其他一切事情一样，专注力就是关键。我们每天都有机会在工作中以更高的标准对自己和他人保持专注。平克在一次采访中就阐明了这一观点：“我们忽略了目标在企业中的重要性。在一场普通的职员大会上，你会花45分钟时间谈论员工该怎么做事或者他们该做什么。现在，请花4分钟时间说明原因。这个企业的目标是什么？为什么我们每天都要上班，还要努力工作？试着先用4分钟时间谈论这些，再用41分钟谈论如何做以及做什么。”
关注原因并把它关联到每个人的角色上，这对行为和结果都有切实的影响。另外，这也会让工作变得更有趣。当然，这里也有神经科学方面的因素，这一点你绝对可以推断出来。我们正在帮助他人通过专注于解决方案和围绕积极想法创造专注密度来创建新的认知地图，同时也在身份性（成为重要事物的一部分）、确定性（确认我们前进的方向）和相关性（从属于某个团队）等方面提高回报感。
它艰涩难懂，但不难发观
我在一开始学习神经学领导力时，感觉有很多东西要消化——坦白说，的确是这样。好消息是，即便只了解其中的精华也会很受用，而且特别有意思！这些研究结果带来了直观的感受，也证实了某种人类行为，即我们可以在职场上观察自己和他人。
了解大脑的运转机理会给你带来更加开阔的视野。神经科学解释了你在看书时可能获得某种超负荷感的原因，或者你可能认为某个想法太难理解，所以在意识上就把它拒之门外的原因。它还解释了企业重组常常失败的原因。神经科学将人类的普遍行为从个例中分离出来，并把它们归为生物行为。这就出现了一个完全不同于以往的问题，而且要用全新的解决方案来解决。我们觉得可以接受自己的做事方式，而且这也是很自然的，因为我们既不会故意制造麻烦，也不会吝于付出。我们是人类。考虑到现在已经了解的事情，我们可以用一种明智的方式向改变靠近。
最后，最令我感到兴奋的，就是神经科学揭示了一个潜在的事实：我们很容易忽略自己。而它也能帮助我们所有人成为真正为积极变革带来启发的坚实力量，进而了解我们自身以及我们同他人的关系的可能性。
本章要点
1。 神经科学的研究成果涉及很多关于人类大脑如何处理信息、做出决定和管理改变的有趣方面。我们知道大脑创建了神经回路，即认知地图。它们奠定了我们的想法和意识的基础。每个人的认知地图都是独一无二的。
2。 我们的前额叶皮质，或者称为大脑的执行区域，就是我们的短期想法和复杂的决策制定的发生之地。这里也是大脑担负重压的地方。长期记忆（比如植入性想法）则无须太多能量就可以存储下来。
3。 大脑为效率和存储能量而生。当我们确认自己已经知晓的事情，能量就得以节省下来；当面临的那些想法与我们的现有认知发生冲突的时候，我们就会消耗能量。
4。 对我们来说，在大脑里建立新的联系要比改变现有的联系来得更容易。当我们创立带来新想法的认知地图时，我们的肾上腺素就会飙升，这通常会让我们极度兴奋地采取行动。然而，如果我们对其冷处理的话，这种感觉就会很快消失。
5。 我们会通过专注于新的想法来推动改变。当我们使用了包括频繁性、强度和深思熟虑在内的专注密度，我们很可能会将这种新的观念植入大脑，大脑随即就以长期记忆的方式把它存储下来。
6。 为了给他人带来影响，我们必须要注意人类大脑针对威胁和回报的原则。这体现在身份性、确定性、自主性、相关性和公平性五大因素上。如果我们一直处于这些因素所带来的回报那一面，那我们在沟通时就会让对方听得更加清楚明白，还能减少情绪反应。
本章启示
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第10章
成为愿景家
2009年冬天的一个下午，我开始准备给戴夫做培训。戴夫在一家全球医疗保健公司工作，任企业营销专责主管。该公司刚刚进行了内部重组，对戴夫来说，有一条好消息是他的部门收管了很多产品营销人员，这无疑壮大了他的团队；坏消息是他现有的团队成员和新晋成员都与这些变革格格不入。他们担心自身工作保障的问题、团队扩建后的职业机会以及戴夫该如何管理这种改变从而让部门实力更加强大。大家都很喜欢戴夫这个人，但他做起事来忙乱无序，也不是一个积极主动的沟通者。如果你想知道发生了什么事情，你就得直接去找他，亲自去问他，否则，你可能几周都听不到他的消息。
在我和戴夫开始我们的培训后，我请他告诉我他为这个重组的新团队设想的愿景，可他只是机械地复述公司目标，而且在讲述的时候还表现出炫耀的意味——他似乎对自己记得这个目标感到很高兴。所以我重新问了他一次：“你的愿景是什么？你要怎么做才能让这个新成立的团队每天都能充满活力地工作？具体到支持公司目标上，这个团队的角色又是什么？”
戴夫停顿了一会儿，然后他承认自己还没想过这些问题。作为一名专责主管，他不觉得设定一个愿景是他的工作。那时候我就清楚地知道他的培训要从哪里入手。
每个领导者都应该是一个愿景家
戴夫对愿景的感觉并不奇怪，这也属于正常反应。在每天忙碌的工作生活中，愿景早已掉到了“事务清单”的最末端，成了可有可无的存在。很多领导者认为制定愿景就是公司高层的事，有些高管希望能参与到制定公司愿景的事宜中，但却不想成为领导者。只有CEO明白，制定愿景是他们的工作。
事实证明，相较于极权主义，愿景更带有平等主义色彩。所有的领导者（包括那些胸怀大志的领导者）都可以从一个非常有趣的愿景中受益。
愿景是职场存在感中几乎难以确定却又能产生巨大影响的一�
