一个企业用人原则-第17章
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人才。一个典型的方法就是。卢瑟福每次写完一个科学报告以后，都坚持让自己的学生作最后的〃检审〃。学生通过阅读他的科学研究的报告，不仅能从文章的思路来拓宽自己思维，而且还学到很多的研究方法。经过长期的合作，学生的分析能力和研究能力就会提高一大步，也难怪卢瑟福有那么多的学生和助手获诺贝尔奖。
这种育人方法非三五日之功，必须从长考虑，戒焦戒躁，只有长期的潜移默化，才会终有成效。作为领导者，则必须有比较高的才能，同时还要有影响他人的艺术，做到以知识去提高人，以道德去感化人，真能如此那就该是：〃随意潜入心，'育人'细无声。〃
1。授之以权
人才大抵有两种，一是从实践中干出来的，一是从课本中学来的，而那种两者兼而有之的就该当别论了，姑且可以说是两种人才的结合吧！
更多的知识、更多的人才还是从实践中来，因此要想让自己的下属成才，除了必要的理论知识的学习以外，还必须给他们一定的任务去做，也就是说要给予他们一定的权力，放手让他们去干。下属有了一定的权力，就可以凭着自己的意志在适当的范围内去干自己想干的事，用法律上的术语说即是有一定的〃自由裁量权〃。下属在做事的过程中会不断地发现问题，又会不断地寻找解决这些问题的办法，这实际也是一个循环学习的过程，而且这种学习方法是极有效率的。一段时间之后，下属所做的事可能失败，也可能成功，但他们都会有收获：失败者可以吸取经验教训，保证下次不会错；成功者可以总结成功经验，以后会把事情做得更好。领导者不都是天才，坐到如今的位置也是像自己的下属那样一步一步做上来的，对此的感悟想必是很深的。
如果领导者想重点培养一个人，那么就可以特意的授之以权，譬如做一项很重大的工作等，从中就可以锻炼他的魄力和毅力，因为在一个很具挑战『性』的领域内，遇到的新问题很多而且也不易轻易就解决，更重要的是要在一个全新的领域之内打开局面就尤为困难。这时领导者通过这样的环境即可以识别人才又可以造就一个人才。
实践出人才，这是不变的真理。许多领导者也是知道的，但他们不愿轻易给下属授权，因此不能涌现更多的人才。多给下属一个锻炼的机会，就多一份成功的希望，这是对所有领导者的忠告。
2。因任施教
育人的目的在于能够在用人之后能更好的发挥他们的才能、做好团体的事业，因此育人就必须要为我所用，需要什么样的人才就培育什么样的人才，从教的方面来说就是要因任施教。我们知道对一个商业部门来说资金是极为宝贵的，商家既要在业务上投资，为了更好的发展还不得不在人力资源开发上投资。商家总是想以最少的投入取得最大的收益，那么不得不注意的就是对人才的培养上应该根据自己的实际需要来选择培育。这就如同在市场经济条件下，市场上需要什么样的产品就应生产什么样的产品一样，商家只有根据自己的需要，选择培育适当的人才，才能实现最佳的效益。
许多大企业成功的关键就在于能够根据自己的需要，去学习相关的专业知识，这样学即有所用。目前台湾最具规模的工程公司是中鼎公司。它不仅成为岛内外著名的一贯化工程公司，最近几年营收及获利率更呈稳定成长，平均每年都有20％的成长率，而其成功的关键就是人才的开发和利用。
中鼎公司极其重视人才的培训。在技术培训方面，一是对各部门新员工施以1～3个月不等的专业训练；二是在职训练每年举行，内容为进级的专业训练或第二专长训练。在专业训练方面，课程由资深主管与专业技术人员担任讲师，就其专业领域及实际经验授课，以达经验继承与继往开来的目的。由于该公司有丰富的工程服务经验以及相关的制造业、营建业及高科技工业等方面雄厚的人力资源。故而发展极快。
领导事业成功的关键就是用好人，而用人之先则主要是培育自己需要的人才。
3。逆境造就
世人有〃自古英雄出寒门〃的说法，尽管太宽泛了，但还是说明了一个道理，即逆境造就人才。在逆境中，虽然有重重的困难包围着自己，还有自己做事所必需的条件缺乏，但是就是由于这恶劣的境况使人激起努力奋斗的决心，从而战胜困难。
逆境可以毁掉一个人，也可以造就一个人。真金不怕火炼，逆境磨炼出来的人才则是更可贵的。领导者要考验下属，要让他们成长也就可以让他们到逆境中去锻炼，从而培养坚强的意志和处理事情的能力。
拿破仑的事例可以看作一个逆境成长的典型。他出生于科西嘉岛的一个潦倒的贵族家庭，在一个贵族学校读书时，与他往来的都是一些在他面前极为夸示自己富有，而讥讽他穷苦的同学，有的还椰揄他矮小、无用、死用功，而正是他的贫困和那不受人喜欢的体格使他确定了自己的方向……用埋头苦读的方法去努力和他们竞争。他下决心要让全天下人知道自己的才华。结果，他的才华开始显『露』，很快掌握了权势，最终成为法国的最高统治者。拿破仑的成功关键在于他身处逆境，发奋成才的毅力和恒心。
革命领袖『毛』泽东在育人时就很讲究让他们到基层到困难的环境中去锻炼。1945年10月，『毛』岸英从苏联学成归国，父子久别重逢，喜悦之情自是不言而喻，但『毛』泽东还是让他到陕北农村和革命斗争这所〃大学校〃里去再学习，接受再教育，经受再考验。朝鲜战争开始后，『毛』又送子上前线，接受血与火的洗礼。
没有比人更高的山，没有比人更长的路，人只要战胜了自己就赢得了一切，艰难困苦又算得了什么呢？逆境在弱者的眼中是地狱，而在强者的眼中则是一座炼炉，会使自己百炼成钢。领导育人在必要的时候就应让下属恨自己，应大胆地让他们去逆境中锻炼成才，到时他们会知道你的苦心。
4。规劝育人
有道是〃听君一席话，胜读十年书〃，人往往在某些时候注意不到自己该干什么，一旦有人加以指点，则幡然醒悟。
每个下属不免有这样或是那样的缺点，这是他们自己所不易察觉的，或者他们知道但懒于改正，素不知小处不注意，大处必然遭殃。这时就需要领导对他们加以点拨并责令他们要认真改正错误。或许就是在这些简短的言谈当中，『迷』途者知道了自己前进的路，有的人改正了自己的错误从而更加出『色』。
吴国大将吕蒙，少时家境贫寒，未读多少书传，识字不多。孙权评价他是〃不辞剧易，果敢有胆而已〃。其他将领如鲁肃等也因吕蒙文化不高而有所鄙视、孙权在长期的观察中觉得吕蒙是很有前途的将领，于是打算对之加以深造和提高。他郑重地找吕蒙谈话，说：〃你现在都掌权管事，应该读点书以增加知识、增强才于。〃 吕蒙不以为然，认为军中事务繁忙，恐怕没有时间读书。孙权又说：〃我叫你们读书，又不希望你当博士，只希望你多翻翻书而已。我年轻的时候读过《诗》、《书》等，自从统领大事以来，又读了《史记》、《汉书》等，自以为收益不小。你们聪明应该多读点书，收获是很大的。〃
孙权又说：〃当年光武帝在军中繁忙的情况下，还是手不释卷，现在那位曹『操』也自称'老而好学'。你们为何不好好自我勉励，求学上进呢？〃
一番话使吕蒙受到很大的振动，从此认真读书，〃笃志不倦〃。一段时间下来，学识便大有长进，就连鲁肃也惊叹吕蒙是〃学识英博，非复吴下阿蒙〃。真是〃三日不见，当刮目相看〃。
有人称赞人的书法艺术好有〃一字千金〃 之说，但对于决定一个人的一生命运和前途的几句规劝，恐怕不只值千金吧！领导适时规范自己的下属朝更高的方向发展，不仅可以使他们能力提高，而且他们一旦发现是领导的一席话使他们走出了『迷』路，他们定会知恩图报，这时领导又多一位忠心的高层人才。
规劝育人必须注意的是：
（1）要有耐心；
（2）要循循善诱；
（3）要出以真心；
（4）要指明方向。
如果领导在规劝人方面注意不好，不仅达不到自己的初衷，而且还会让自己的下属对自己有成见，这倒是〃赔了夫人又折兵〃。
5。激将育人
一次朋友被迫下岗了，他整日在家中以酒浇愁，不思进取，这下可急坏了身边的亲朋好友，人们纷纷劝说他不要消沉了，好工作有的是，但他的状况丝毫没有改变。我灵机一动，一手夺过他手头的酒瓶摔在地上，当时他看我满脸凶恶都大吃一惊，接着我以泰山压顶的气势大声吼道：〃你真没用，这点小事都计较半天，我真是看错了人了！你这辈子绝对找不到工作，绝对找不到女朋友！〃说完我便愤然而去。一年后，他来见我，说是要特别感谢我，原因是我的一席话使他重新鼓起勇气去寻找新的生活。
事后，许多朋友都服我三言两语便使一个人走出『迷』途，其实我何德何能，只不过是知道人的内心的弱点而加以攻击罢了。作为一个顶天立地的人，最怕听的就是人家说自己无能，这种心理在男人身上表现得尤为突出。没有人愿意甘为人下，也没有人不想充分展示自己的才华，一旦有人骂自己懦弱无能，为了维护自己的尊严就必定要努力进取，以争高下。再说，每个人都有表现自己的欲望，在这一欲望的支配下，总想把自己的才能展现出来，而这时突如其来的〃批评〃碰到欲望上面恰好产生一种〃反弹效应〃，于是被批评者就更加卖力地奋斗来证实自己的存在。
在育人之中，适当地激将一下部属定会起到很大的效果。有人说一百次好的表扬不如一次及时的批评，因为这关键的批评使人要有信心去做一个最好的自己，而多次的表扬则会使人产生骄傲情绪。可想而知，在鲜花和掌声的海洋中而不下沉的人是不多的。
激励部属这一育才方法也是就人不服输这一人『性』而起。部属自然希望自己在上司的心目中有一个好的印象，那么有什么任务的话当然也就自告奋勇地去做，利用这样的心理，领导者就可以故意说〃这项工作很难做，如果你们去做的话不知道行不行〃，下属一听这话，当然要好好表现一番，便硬着头皮接受这项工作。事后虽然面临重重困难，但由于有言在先，如果半途而废的话从面子上又过不去，只有破釜沉舟，横下一条心去努力做好了。
bataflex是美国最大的个人电脑经销公司之一，其总裁罗斯育人的方法也是一流的。他说：〃我们要找的是寻求发财机会、金钱欲望强的人。〃 一次，他和一个女业务员打赌：如果她连续几个月都创下60万美元的业绩，就将赢得自己的一部宝士新车。于是这个女业务员勤跑生意，不但赢得这部车，而且创下了每个月150万美元的好成绩，还从罗斯打赌赢了一只劳力士手表和一对钻石耳环。罗斯的成功也在于能够抓住人的争强好胜之心和不被人看低的倔强之心。可见激将之法用得恰当既可以成就一番事业，又可以造就一位新人。
不过，激将法也不是万能的，要针对不同的人而且要讲适可而止。如果用得过度就会彻底地废掉一个人的自信心，那时领导者就是好心肠办坏事了。因此首先必须了解部属，对他们的心理承受能力有所掂量，这样在激将之时才不至于过度。在激将育人之时还应做出认真的样子，仿佛是站在人家的对立面，这样下属就会在心中有一股更加强烈的发奋感。
十一、人事调动频繁的部门如何育才
即使在这种人事调动很频繁的部门，培育人才还是可行的事。
要靠〃即时教导〃（在职教育）把部属及早培养成像样的人才，就得留意下列几点。
1。主要业务的执行条件必须明确化
这一类的条件，倒不必像职务那样分析得〃有板有眼〃，但是，需要把掌握重点的必要条件明确化。
例如，〃必须以独力处理○○与△△这种业务〃之类的重点，务必具体而明确。
2。基于难易的程度，将工作之间的关系『性』明确化
这么做，就能够明告部属：
〃你在这处部门，要依照○○、、△△的顺序，把有关的业务，逐步学通。〃
如此一来，不但容易拟定〃即时教导〃 的计划，也可以成为他自我启发的目标，可谓一举两得。
3。拟定育才计划
育才计划之中，最容易变成无计划的是〃即时教导〃计划。因此，有必要拟定年度计划，根据它按步就班地实施〃即时教导〃，就不至于散漫无序，效果上较为宏大。
4。致力于制造良好的工作气氛
正如孟母三迁的故事所启示的，我们都容易受到环境的影响。因此，只要在工作场所造成〃不断学习才对〃的气氛，部属就会致力于吸收指导的内容，同时，ea激起〃我不努力就远落于人后〃的自我启发的欲望。
你应有的解决方法是你提出的问题，要以下列方式处理：
（1）将主要工作的执行条件，以及工作之间的关系『性』明确化。
（2）好好拟定开发能力的计划。
这种计划要包括：三年期的综合计划，根据综合计划拟出年度计划：如果可能，就拟定四年、五年计划。
（3）造就学习气氛。
将育才计划出示于部属，而且依照计划实施，绝不随便变卦，或使之胎死腹中。
这种实绩会使部属产生〃不加油可不行〃的紧张感。你本身也致力于自我启发的话，更会起了带头作用，使部属觉得〃认真学习是应该的〃。
（4）考虑活用女『性』职员。
找出〃强者型〃 的女『性』职员，认真施以〃育才教育〃。只认为培养男『性』部属才算是人才教育，这种观念大错特错，应该纠正过�
