成功管理的原则-第5章
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iso14001这座灯塔照亮了企业通向世界的航程，也为人类生命之舟驶出亚健康港湾保驾护航。
18准时生产
准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。它的基本思想可用已广为流传的一句话来概括，即〃只在需要的时候，按需要的产量，生产所需的产品〃……这也就是just in time（jit）一词所要表达的含义。
这种生产方式的核心是追求一种元库存生产系统，或使库存达到最小的生产系统，为此而开发了包括〃看板〃在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特『色』的生产经营体系。
jit生产方式是适应多样化需求，将成本最小化而产生的。福特汽车公司通过发明汽车流水线，大批量生产单一品种的t型车，以批量生产降低成本而使汽车开进千家万户，福特公司也因此大获成功。
但进入20世纪60年代后，汽车的市场需求开始进入多样化时代，相应地要求工业生产地向多品种，小批量的方向迈进。jit生产方式就是顺应这种时代要求，作为一种在多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗地进行生产的方式在实践中被创造出来的。发明jit生产方式的丰田汽车公司也由此与其它汽车公司拉开距离，成为世界汽车市场的王牌之一。
jit生产方式以获取利润为企业的最终目标，为实现这个最终目标，〃降低成本〃就成为基本目标。如前所述，福特汽车是通过大批量生产，获取规模经济效益而降低生产成本的。
而在多品种、小批量生产的情况下，这一方法显然行不通，因此，jit生产方式力图通过〃彻底排除浪费〃来达到这一目标。
所谓浪费，丰田公司将其定义为〃只使成本增加的生产诸因素〃，即：不会带来任何附加价值的诸因素。这包括生产过剩（即库存）所引起的浪费、人员利用上的浪费以及不良产品所引起的浪费。因此，为了排除这些浪费，这相应地产生厂适时适量生产，弹『性』配置作业人数以及保证产品质量这样的课题。这些课题成为降低成本这一基本目标的子目标。
1。适时适量生产：即just in time一词本来要表达的含义，在需要的时候，按需要的量生产所需的产品，以此达到零库存，使企业不再为生产过剩而『操』心。
2。弹『性』配置作业人数：为达到这一目的，应遵循〃少人化〃。所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹『性』地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。
〃少人化〃通过激励作业人员提高工作效率，减少人员，降低成本。这里的关键的在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员减下来。
3。质量保证：在产jit生产方式将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致『性』，在生产组织中融人两种机制：
（1）使设备或生产线能够自动检测的合格产品，一旦发现异常或不良产品可以自动停止的设备运行机制。为此在设备上开发、安装了各种自动停止装备和加工状态检测装置。
（2）生产第一线的设备『操』作工人发现产品或设备的问题时有权自行停止生产的管理机制。依靠这样的机制，不良产品一出现马上就会被发现，防止了不良产品的重复出现或累积出现，从而避兔了由此可能造成的大量浪费。
而且，由于一旦发现异常就停止生产，比较容易发现异常的原因，从而能够针对『性』地采取措施，防止类似异常情况再发生，杜绝类似不良产品的再产生。
适时适量生产的保证：jit生产方式的生产计划与控制。
在jit生产方式中，根据企业的经营方针和市场预测制定三阶段生产计划，即年度计划，季度计划以及月度计划，然后再据此制定出日程计划，并根据日程计划制定投产顺序。
最独特的特点是，只向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准，而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序。其余各前工序的生产指令是由看板在需要的时候向前工序传递。
这样，各工序只生产后工序所需要的产品，避免了生产不必要的产品；因为只在后工序需要时才生产，避免和减少了不急需品的库存量；因生产指令只下达到最后一道工序，最后的生产成品数量与生产指令所指示的数量是一致的。
在丰田，从车体加工到整车完成的生产周期约为一天，投产顺序计划每天制定，每天下达，下达时间最早在生产开始前两天，最晚不少于一天半。因此顺序计划可以准确地反映市场的最新情况和顾客的实际订货，根据顾客的实际订货及其变更来安排实际生产。现在丰田能够做到，对国外订货，在顾客订货后的两个月内将产品交给顾客，国内的话，则只需五天到半个月。
jit生产方式的核心思想之一，就是尽量使工序间在制品的储存接近于零。因此，前工序的加工一结束，就应该能够立即转到下一工序去。也就是说，生产的同步化是实现jit生产的一个基本原则。这种方去与历来的各个作业工序之间相互独立，各工序的作业人员在加工出来的产品积累到一定数量后运送到下工序的作法完全不同，是使装配线和机械加工的生产几乎同时进行，使产品实行单件生产，单件流动的一种方法。
为了实现这一点，jit生产方式在设备布置和作业人员的配置上采取了一种全新的方法。
在设备布置上，采用机群式布置，即把同一类型的机床设备布置在一起，如按车床组，铣床组等分区进行布置；
从作业人员的角度来考虑的话，由于实行一人多机，多工序『操』作，布置设备时还应考虑到使作业人员的步行时间合理。
生产同步化的理想状态是工件在各工序间一件一件生产、一件一件向下一工序传递，直到终点装配线，即单件生产单件运送。这在装配线以及机械加工工序是比较容易实现的，但在铸造，锻造，冲压等工序，就不得不批量进行。
为了实现全部生产过程的jit化。需要根据这些工序的特点，使批量尽量缩小。但这样一来，作业更换就会变得频繁。因此，在这些工序中，作业更换时间的缩短就成了生产同步化的关键问题。作业更换时间的缩短所带来的生产批量的缩小，不仅可以使工序间的在制品储存量减小，使生产周期缩短，而且对降低资金占用率，节省保管空间，降低成本，减少次品都有很大的作用。
jit生产中还有一个重要概念是生产节拍。传统观念认为，由于机器设备的造价很高，成本折旧费也较高，为了避免损失，就尽量使设备的开工率接近100％，即想方设法使生产量去适应生产能力。
而在jit生产方式中，则认为为了提高机器利用率而生产现在不需要的产品，这些过剩产品会带来更大的损失。
所以，重要的是〃只生产必要的产品〃，而绝不能因为有高速设备和为了提高设备利用率就生产现在并不需要的产品。为此，生产节拍不是固定不变的，而总是随着生产量的变化而变化。
一般说来，由于设备能力、作业人数以及作业能力的限制，生产节拍的变动范围在10…20％，而且需要从生产能力的弹『性』及有效利用两方面来适应这种变动，这种变动的控制，通过〃看板〃就可实现。
19如何实现〃少人化〃
在传统的生产系统中，通常实行〃定员制〃，即对于某一设备群，有固定人员进行『操』作，即使产量减少了，也必须仍有相同的作业人员才能使其全部运转，进行生产。
但在市场需求变化多、变化快的今天，通过削减人员来提高生产率，降低成本是一个重要的课题。jit生产方式就是基于这样的基本思想打破传统的〃定员制〃观念，创造出一种全新的〃少人化〃原则，来实行随生产量而变化的弹『性』作业人数。
20精减人员的作法
精减作业人数作为降低成本的手段之一，具有两个意义：
1。按照每月生产量的变动弹『性』增减各生产线以及作业工序的作业人数，保持合理的作业人数，从而通过排除多余人员来实现成本的降低；
2。通过不断减少原有的作业人数来实现成本降低。例如假定某条生产线有5名作业人员，进行一定量的工作。如果这条生产线的生产量减为原来的80％时，那么作业人数应相应减为4人（等于5x80％）；若生产量减到2o％，作业人数应减到1人。另一方面，如果生产量没有变化，但通过提高劳动生产率，5个人的工作可由4人来完成，那么就使用4人来完成此工作。
为了实现这样意义的精简，须要以下三个前提条件：
1。要有适当的设备配置。
2。要有训练有素，具有多种技艺的作业人员，即〃多面手〃。
3。要经常审核和定期修改标准作业组合。
通过设备的联合u型配置，将生产线的入口和出口置于同一位置，灵活增减作业现场的作业人员。当一个加工完了的产品从出口出来时，一个单位的原材料也被从入口投入了，两方的作业是由同一作业人员按同一节拍进行的。即实现了生产线的平衡。
而且，通过明确规定各工序可持有的标准待加工产品数，即使出现了不平衡现象，也能很快发现，有利于对各工序进行改善。
从作业人员的角度来说，实现〃少人化〃意味着生产节拍、作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的变更。为了使作业人员能适应这样的变更，必须根据可能变更的工作内容使他们接受教育和训练，最理想的是使全体作业人员都成为对各个工序都熟悉的多面手。
这样的作业人员的职务扩大也称为〃作业人员多能化〃。
在松下，通过实行职务定期轮换来实现这一目的。
职务定期轮换包括：
1。定期调动：指出若干年为周期的工作场所的变动，职务内容，所属关系，人事关系都发生变化。主要以基层管理人员为对象进行。
2。班内定期轮换：根据情况而进行的班内变动，所属关系，人事关系基本不变。班内定期轮换的主要目的就是为了培养和训练多面手作业人员。
3。岗位定期轮换：以2…4小时为单位的有计划的作业交替。
实行职务定期轮换有以下的优点：
1。有利于安全生产。职务岗位定期轮换，不仅可以减轻作业人员的疲劳，还可以使人的情绪得到转换。
2。有利于改善作业现场的人际关系。
3。有利于知识和技能的扩大和积累。
4。有利于提高作业人员参与管理的积极『性』。
21〃看板〃的神奇功效
〃看板管理〃，是实现工厂生产的重要手段。
jit生产方式是以降低生产成本为基本目标，在生产系统的各个环节各个方面全面展开的一种使生产能同步化，能准时进行的方法。为了实现同步化生产，开发了后工序领取，单件小批量生产、生产均衡化等多种手段。而为了使这些手段能有效地实行，jit生产方式又采用了被称为〃看板〃的这样的管理工具。〃看板〃作为管理工具，起着至关重要的连接作用。
看板最初是丰田公司于50年代从超级市场的机制得到启示，作为一种生产、运迭指令的传递工具而被创造出来的。经过40多年的发展、完善，现在在很多方面都发挥着重要的作用。其主要机能可概括如下：
1。看板是生产以及运送的工作指令
这是看板最基本的机能，如前所述，公司总部的生产管理部根据市场预测以及订货而制定的生产指令只下达到总装配线，各个前工序的生产均依看板进行。看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。
在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取，前工序则只生产被这些看板所领走的量。〃后工序领取〃以及〃适时适量生产〃就是这样通过看板来实现的。
2。防止过量生产和过量运送
没有看板不能生产，也不能运送。根据这一规则，各工序如果没有看板，就既不生产，也不进行运送；看板数量减少，则生产量也相应减少。
由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及过量运送。
3。进行〃目标管理〃的工具
看板必须附在实物上存放，前工序按照看板取下的顺序进行生产。据此，作业现场的管理人员对生产的先后顺序能够一目了然，很易于管理。
4。改善的工具
主要是通过减少看板的数量来实现。看板数量减少意味着工序间在制品储存量的减少。在运用看板的情况下，如果某一工序设备出故障，生产出不良产品，根据看板规则〃不能将不良品运往后工序〃，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工。由此可立即使问题暴『露』，从而必须立即采取改善措施来解决问题。
看板有若干种类，看板的使用方法也不尽相同。如果不周密地制定看板的使用方法，生产就无法正常进行。
所以从看板的使用方法可以进一步领会jit生产方式的独特『性』。看板使用方法如下：
1。工序内看板
看板必须随实物，即与产品一起移动。后工序来领取时摘下挂在产品上的工序内看板，然后挂上领取用的工序间看板，然后按照看板被摘下的顺序以及这些看板所表示的数量进行生产；如果摘下的看板数量变为零，则停止生产。
2。信号看板
信号看板挂在成批制作出的产品上。当该批产量的数量减到基准时摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按该看板的指示开始生产。
3。工序间看板工序间看板挂在从�
