我在美国当经理-第15章
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互勉共进，不存嫉妒心。
上进心不可无，嫉妒心不可有。如果我的同事提升了，我为他高兴。如果我的同事受奖了，我就为他祝贺，激励他再接再厉；如果我的同事工作做得比我好，我就虚心向他学习。因为阻止我提高进步的不是我的同事，而是我自己。
下面，是我亲身经历的关于同事关系的一个例子。
记得当我曾是沃尔玛商场在新泽西州的总经理的时候，有一天，一个三、四十岁的男人气冲冲地要与我谈话。我见到他时，我伸出手准备和他握手，但被他拒绝了。他将一本杂志扔到我面前，几乎吼叫道：“你自己看看你们在商场卖什么垃圾！”我翻开一看，发现了好几张*照片。他指着旁边的女儿说，她今年才13岁，她一直在你们这儿买杂志看，没想到你们竟卖这样的*物品来毒害我们的下一代，他气得声音开始发抖。我向他赔礼道歉，并保证立即将那种杂志全部撤下货架，并立即通知公司近2000家商场，彻底检查200多种杂志。同时，要我们总公司的采购部与供货商交涉，绝对不允许类似事件的再次发生。
好不容易说服了那位顾客后，我坐在电脑前。此时被顾客训斥的恼羞成怒，对采购部工作失职的气急败坏，开始使我血压上升，心跳加快。我在给各商场总经理写的那封信中措词十分尖刻。写完后觉得还是难解心中之怨，于是将此信也寄给了公司总裁。五分钟后，我接到一个电话，是我地区另一个商场总经理麦克打来的。麦克在公司干了十几年，经验丰富，我平时非常尊敬他。我们的关系也很好，他算是我的一个名副其实的好巴弟。他急忙说：“赶快到电脑旁，从收信人中去掉总裁”。我说：“为什么？让总裁给采购部一点压力，看他们还给不给我们下面的商场出洋相。”他态度坚决，不由分说。要我在总裁读到之前，立即将他的名字从收信人中除掉，并说五分钟后给我打电话解释。
我开始意识到问题的严重性，我打开邮件一看，发现总裁还没有看到我的信，心中有几分庆幸。我迅速将总裁名字除掉。然后再看了一遍我写的信。由于我当时已经冷静多了，我简直不敢相信那是我写的，因为我一直认为我是一个彬彬有礼的人，怎么会如此言出不逊。五分钟后，麦克打来电话，我真诚地感谢了他的建议。我告诉他，要不然，我们的上司肯定要被训斥，然后他就会来批评我。因为公司很讲究内部的相互尊重。有意见可以提，但要讲究正确的渠道和友好的方式。
在我们的工作中，有时是春风得意，但有时则是山前无路。当我们觉得整个世界对我们过不去的时候，有一个好巴弟和自己交心谈心、相互鼓励、相互支持，就显得是十分必要。
第四十六章 和员工建立信赖关系的十大法宝（…
美国公司，十分注意领导和员工建立起真诚信赖的关系。下面是我对几家最成功公司进行研究后得出来的十*宝：
1，言而有信。
我们在员工中的威信，主要取决于我们被员工信赖的程度。如果我们说一不二，言必行，行必果，员工就会相信我们、拥护我们。如果我们言而无信，说些不实际的话，许下不能实现的愿，不实现对员工的承诺，我们很快就会失去员工的心，失去员工对工作的热情。
2，解开员工手上的枷锁。
就像我们在中国时所说，“疑人不用，用人不疑”。我们只有放心大胆地让每一个员工在公司的“经营作风准则”和规章制度的范围内自由地开展工作，才能让每一个人最大限度地发挥他的聪明才智，才能让他们具有创造力和想象力。我们员工最需要我们当领导的支持和信赖，如果他们知道我们对他们有信心，他们有时会创造出连我们自己都无法想象的奇迹来。沃尔玛的创始人，山姆？沃顿（Sam Walton）曾说：“我从来没有想到，当一群普通的人集聚在一起，你给予他们一个发挥才能的机会，他们会创造出如此惊人的奇迹”。
3，公正、敏感。
我们所说的“公正”，是指对任何人都要一视同仁、要就事论事。不要有自己的“掌上明珠”和“眼中钉、肉中刺”，更不能凭感情用事，或拉帮结派。比方说，公司的任何晋升机会，要对内公开招聘，让每一个人都有同等的申请机会，而不是搞一言堂；有什么特别任务，要均衡分配，不要老给同样的几个人；在表扬员工时，要体现集体的力量，而不要老是几个人得到荣誉等等。我在这里说的“敏感”，是指对员工的感情和需求要敏感。比如说：当员工突然情绪低落、心不在焉时，也许员工个人生活上出现了他自己无法控制的灾难，他正需要领导的温暖怀抱而一吐情怀。如果我们当领导的，不先问明情况，开口就训人，我们就关闭了员工和我们交流的大门。以后要想再打开，就非常困难了。
4，给员工应该得到的注意力。
当员工需要我们的时候，我们应该竭力抽出时间。当我的手下问我：“我想和你谈件事，不知你有没有时间？”我的回答永远是：“我有时间，咱们现在就谈吧。”因为：
（1）员工想与我谈话，说明了员工相信我。相信我能够帮助他，相信我能够解决问题。所以，我不愿辜负员工对我的这种期望；
（2）员工不会没事来打扰我。既然他找我，说明他有这种需要，说明他已经准备向我敞开心怀。况且，对于有些员工来说，主动找我谈话，已经是鼓足了勇气。我千万要利用这难得的机会，推心置腹地与员工交谈，真心实意地帮助员工解决实际问题。这是赢得员工信赖的最佳时机，如果让其失之交臂，再想赢得，可能就很难了，员工可能不再给我这种机会了；
（3）如果员工对公司有意见，但我不给他机会倾诉出来，他就会和其他员工交谈，和朋友家人交谈，和我的上司或总公司交谈，甚至和新闻界交谈。很多闹到不可收拾的问题，在开始时其实是很小的问题。几分种的时间，几句沟通，几句解释的话，就可将问题化为乌有。我力求早期发现问题，把可能造成重大的问题，及时扼杀在摇篮里；
（4）我们常说：“我没时间”。其实仔细想一想就不难看出，我们是在为自己找借口。我们要么忘了，要么认为该事对我们不重要，要么我们认为没有必要。真正的原因是：我们没有把它看得很重要，或者我们根本就不想把它当成重要事情来办。如果员工想找我谈话，我说没时间，员工就会想：如果你的老板找你谈话，你也会没时间吗？你一天有8个小时，就给不了我几分钟吗？
（5）当我确实正在办一件很重要的事而不能放下时，我就给员工一个解释，并讲明我一旦有了机会，就马上与他联系。我把它记下来，使我不忘记对员工的承诺。如果有什么预想不到的事突然发生使我无法履行诺言，我就立即与员工交流，争取谅解，并主动约好下次会面的时间。
记得我在沃尔玛总部时，经常看到来自全国各地的普通员工来找山姆谈话，他从来不拒绝。他曾告诉我们：既然我们的伙伴（沃尔玛叫员工为“伙伴”：“associates”）来找我，就肯定受了不少委屈。证明我们的经理们犯了错误，我决不能一错再错。我一定要让他们知道，我这个总裁是和每个伙伴的心连在一起的。
5，要允许下级犯错误。
我这里说的“允许”不是说要有意让别人犯错误，而是指当我们的员工犯了错误后，要理解他们、要支持他们。要给他们学习、锻炼、提高的机会。不要一棍子把人打死。当我们的员工犯了错误后，他可能自己本身已经很伤心后悔，他们最需要的是鼓励和安慰。当然，我所说的错误是指工作中难以避免的错误，不是指明知故犯地去违背公司的重要规定。
6， 勇于承担责任。
美国著名的橄榄球教练贝尔？布来恩特（Bear Bryant）这样说过：“当工作中出现了差错时，是我做的；当工作中有成绩时，是我们大家做的；当工作非常出色时，是我们的球员做的”。
当工作出现差错时，一个领导应该主动站出来承担责任。不要袖手旁观，更不能推卸责任。在最关键的时候，我们要体现领导者的魄力和勇气，我们要让员工知道我们关心他们，爱戴他们，保护他们。
第四十六章 和员工建立信赖关系的十大法宝（…
7， 提倡“尊重差异”的企业文化。
我们每个人都有自己独特的差异：年龄、性别、爱好、个性、家庭背景、工作种类、健康状况等等。我们衡量一名员工工作好坏的唯一标准，应该是他的工作能力和工作表现。我们不能因为我们的员工外表有缺陷或与我们不同而遭到不公平的待遇。否则，就会损伤他们的积极性，降低他们的工作效率。“尊重差异”在国外公司是企业文化的一个重要组成部分。我们应该把它提到公司的议事日程上来。
8， 谦卑地对待员工的意见。
我们时刻都应该用热情友好的态度对待我们员工的建议。只有这样，我们的员工才会体会到当家作主的光荣感。才会感觉到我们的领导在倾听他们的心声，想他们之所想，急他们之所急。即便员工意见不对，或太偏激，或者无法采纳，但我们都应该用真诚的态度去欢迎他们的意见。让他们不要有任何思想负担，更不要让他们怀疑我们会对他们进行打击报复。
9， 荣耀我们的手下。
当我们在工作中取得了较大的成绩时，应该表扬我们手下的员工，让他们得到荣耀。一个好的领导会利用一切机会，让他们的手下时时刻刻感到自己是世界上最伟大的英雄；一个不好的领导则对员工整天吹毛求疵，让他们感到自己是世界上最无能的员工。他以为这样才能让员工怕他，才能提高自己的威信，其实，这是一种非常落后的管理思想，应该很快被时代所淘汰。我们荣耀员工的真正目的，就是要提高他们的自信心，从而激发他们的工作热情和创造力，从而为公司的发展作出贡献。
10，表扬我们的员工。
我这里所说的表扬，主要是指说一句对他们工作中的成绩表示赞赏的话。我们通常是不停地指出员工工作中的不足，而忽视了他们工作中的成绩。久而久之，我们的员工就会认为我们只会挑他们的毛病。
第四十七章 我没来得及祝贺他（1）
领导和下一级的关系，往往没有引起领导者足够的重视。也许我们认为，他们是我们的下级，也不能把我怎么样，关系好坏没什么厉害关系。随着市场经济的不断完善和国际化竞争的日趋激烈，越来越多的公司意识到了领导和员工建立良好关系的重要性。
下面是我从工作中总结出来的处理好同员工关系的重要性：
第一，激发员工的工作热情。一周五天，一日8小时，月复一月、年复一年，使我们的工作变成一件非常枯燥乏味的事。如果和领导关系不好，更觉得上班是迫不得已。于是，时间一长，就会没有热情，就会消极怠工，就会“混点”，就会在上班的路上很痛苦，下班的路上很幸福。我们只有和员工心心相连，才能激发他们对工作的热爱；
第二，降低员工的离职率。大家知道，不断地损失员工会使公司大伤元气。员工离职有两种情况：一是正常离职，比方说退休、提升、调动、病退等，是我们无法控制的；而另一种是非正常离职，调查研究的结果使我们惊奇地发现，员工离开我们的最主要原因不是工资待遇，不是上班时间，不是工作环境，而是和上司的关系。可见领导和员工搞好关系，可留住好员工，给公司创造经济效益；
第三，员工决定着公司的前景。中国有句古话：水可载舟亦可覆舟。我们的员工，可以使公司兴旺发达、前程似锦，但也可使我们的公司经营惨淡、一蹶不振。许多公司衰退的历史事实告诉我们，我们的员工，在很大的程度上，决定着我们公司的命运。
那一天，我调到了另一家商场去当总经理。原来的商场总经理和我巡视了商场之后，向我介绍了几位副总经理的情况。当他提到一位主管货物流通的副总经理斯丹的时候，情绪变得有点激动。他说，他曾一手提拔了斯丹，但最近他对他非常失望，正准备炒他的鱿鱼。我问他斯丹的问题在什么地方时，他说，斯丹得了糖尿病，他以此为借口，态度消极，失去了主动性和积极性，工作表现很差。
我不想只听信他的一面之辞就将斯丹一棍子打死。我要给他一个机会，用自己的双眼来判断他的工作能力和表现。第二天，我找到了斯丹，我告诉他，由于我初来乍到，只是先想和每个副总经理单独交谈，了解他们的思想动态，听取他们的意见和建议，并找出我可以帮助他们的地方。当我问到他工作中有什么困难和问题时，他告诉我：一切都很顺利。看得出，他不愿意对我敞开胸怀。我不想勉强他，因为毕竟是第一次交谈。但我告诉他，我对他的要求和标准很高，我相信他一定会不辜负我对他的期望。他答应我他一定不让我失望。
通过几个星期的观察，我又一次把斯丹叫到我的办公室。我充分肯定了他工作中的优点，同时，想知道他究竟在想什么，他怎样看待他的工作。他告诉我，通过这几个星期的了解，他觉得我是一个非常值得信赖的领导，他愿意真诚地与我进行坦荡的交流。他说，原来的商场总经理从来没有放权给他，他在工作中无法发挥自己的主观能动性。大大小小的决定都被商场总经理一人控制。而且，他的工作稍有失误，就会遭到横加斥责。对他的病情也从不过问，他有一次因血糖太高而昏倒被送到医院，一天没有上班。但商场总经理给他一个书面警告，因为他忘了请假。他说这事很伤害他和他的全家，因为他没有得到一个员工本应该得到的理解和关怀。自那以后，他就开始混日子，对工作彻底失去了热情。他还在外面开始找工作，准备离开公司。
但现在商场总经理换了，他又一次看到了在公司的希望，准备放弃辞职的念头。我语
