我在美国当经理-第11章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
拢捍笤际�1974年，有一个顾客在沃尔玛买了一双靴子，穿了一段时间后不喜欢就来商场退货．商场经理认为靴子已被穿过，就不愿给顾客退款．山姆知道此事后，特意赶到顾客所在的商场，亲自给顾客退货．这件事一时成为新闻界传播的佳话．在美国公司，顾客所退的货如不能再卖的话，损失都由厂家承担．在1995以前，沃尔玛商场是见货必退．反正由厂家负责承担经济损失．
美国有一种叫“院子销售”的形式，由于美国人购买力比较强大，而且他们不象中国人节俭，他们买到一定的时候，家里就放不下了。于是，在周末的时候，就在自己的房子前，将家里所有用不着的东西陈列出来，以非常便宜的价格来出售。刚来美国的中国留学生，第一批家档一般都是从“院子销售”中购买的。这样，也给极少数顾客制造了一个钻空子的机会。他们有时把院子销售买的低价商品，拿到我们商场来退货，其价格有时可高达几十倍．但在1995年，十五家沃尔玛的最大供货商，联名给沃尔玛写信，要求他们立即改变退货政策，否则就不给他们供货．这封信震撼了当时的总裁，大为．格啦斯，因为这十五家厂商的商品，占着沃尔玛所售商品的70％。 从此，沃尔玛不得不开始限制没有收据的退货．它现在的退货制度是：凭收据在90天内退货．无收据者凭驾驶证件号码退货，其驾驶执照号码储存在公司的网络，并最多半年退货三次，否则，电脑显示不予退货．同时，沃尔玛对一些特殊商品有着特殊的退货政策。比如说：药品部要凭收据退货，否则就不退货；电器部的退货时间是30天，而不是90天等等。
下面是我亲身经历的一个因退货而动用警察的例子：
一名副总经理打电话告诉我，有位醉酒的顾客拿来一个破旧不堪的吸尘器到服务台来闹事，要我马上赶去。我连走带跑地来到服务台，只见一位满脸通红，双眼冲血，说起话来语无伦次的顾客正等着我的到来。他手持一个象是从垃圾堆里捡来的、又破又赃的吸尘器，说在我们商场花两百元钱买的，要我们退他的钱，否则，他就不走，还要闹个天翻地覆。我问他有没有收据，他说没有。我又问他什么时候买的和在哪里买的。他说大约一个月前在我们商场买的。我一听就知道他在撒谎，因为那个吸尘器看上去至少被用了五年。我告诉他，我们商场不出售那样的吸尘器，现在没有，一个月前也没有。我说他一定是记错了，肯定把其他地方误认为是我们商场。他开始大声吼叫：“你们商场卖破货，而且不让人退货！”他对其他顾客喊道，“你们以后都不要在这里买东西，他们卖出去了就不退。简直是骗子！”
为了制止他的粗暴行为，我对他说：“你不是想要钱吗，你再这样无礼我就不管你了”。他听到了“钱”字之后一下冷静了好多，他似乎又看到了希望。他说：“我就是要我的钱，我不是来闹事的。”我要他跟着我，我把他带到吸尘器货架前，我向他又一次解释说：“你是要我做我无法办到的事，你看看，我们商场根本就不卖你那种吸尘器。你要我怎么退货呢？”他一听没有希望了，又开始露出他最初的凶狠无礼的样子。他质问我：“你不给我钱？”我强压心中的愤慨，依然礼貌地说：“先生，我很想给你钱，让你高兴。但公司的规定我不能违犯。难道你希望看到我因为收回你的吸尘器而失去工作吗？”我有意夸大事实，希望得到他的理解。他立即向商场门口走去，一边走一边说：“我要站在商场门口，告诉每一个人不要在你们商场买东西，因为你们言而无信，卖出去的东西不愿退，简直是欺骗顾客”。我跟随着他来到大门前，他站在入口处，对每一个顾客说：“你们不要在这里买东西，你会受骗……”
我不能容忍他的这种无理取闹的行为，我给警察局打电话，给他们讲清了事情的前后经过。不到三分钟，一辆警车出现在我们商场的门口。警察向那位顾客问了几个问题后，要他马上离开。他说不管警察的事，他有言论自由。警察将他双手拷上，把他带走了。
我在美国十几年的商场经营管理工作，品尝到了顾客服务的酸甜苦辣。在对绝大多数友善礼貌的顾客服务中，我体会到了我工作的乐趣。尽管确实有极少数顾客想占公司的便宜，但他们不应该影响我们对顾客的服务宗旨。
第三十二章 员工意见调查的原因
员工意见调查的原因主要有以下几点：
它是检查各单位领导工作表现的最好工具。如果一个领导让公司员工思想消极、怨声载道，对公司和前途失去信心，那么这个单位主要负责人的领导能力就会受到质疑。轻者，公司将帮助他找出原因，提出解决问题的办法，重者则会被开除。
它表现了公司对＂开门政策＂ 的诚意。就象我们前面章节谈到的那样，公司最高层领导需要倾听公司最底层员工的心声，从而拉近上下层的距离。
它体现员工是公司的主人。员工的的建议算数，公司时刻把握着员工的脉搏，知道员工怎样看待公司．同时，体现员工当家作主的企业文化和参与公司管理的企业风尚。
它为公司下一步制定政策打下群众基础．比喻说，在我们公司，很多新的规章制度的制定，很多公司的重大决策，都是以员工意见调查为依据的。
它是抵制工会组织的最有力的盾牌。它向人们显示：我们公司有能力照顾好自己的员工，我们的员工有机会表达他们的建议和要求。我们不需要外人参入我们公司的内部事物。
它使公司更好地吸引人才和留住人才。自己的意见是否算数，自己的观点是否受到尊重，是决定人才去留的关键因素。而员工意见调查，则给各层员工提供一个真诚交流的平台。
第三十三章 领导和员工之间的误解
2006年7月，美国一家调查统计公司，对１百家公司的１千名经理进行调查，要求他们标出他们认为员工辞职的下列十大原因的先后顺序．其结果为：
1。 工资待遇不佳．
2。 工作上没有安全稳定感．
3。 无提拔上进机会．
4。 工作枯燥乏味．
5。 工作条件差．
6。 不喜欢自己的上司。 认为上司太凶太狠，甚至不尽人情。
7。 对公司无忠诚感．
8。 自己所作的工作不被感谢。
9。 公司不顾及个人和家庭的困难．
10。 公司不与员工分享信息．
同时，该公司对这１百家公司的１万名员工进行调查，发现员工辞职的十大原因的先后顺序为：
１．不喜欢自己的上司。 上司太凶太狠；不尽人情。
２．自己所作的工作不被感谢。
３．公司不与员工分享信息．
４．公司不顾及个人和家庭的困难．
５．工作上没有安全稳定感．
６．工资待遇不佳．
７．工作枯燥乏味．
８．无提拔上进机会．
９．对公司无忠诚感．
１０．工作条件差．
从上面的调查发现，员工炒我们鱿鱼的前三大原因，恰恰被我们所误解．我们常常听说，某某员工离开了我们是因为我们公司无法给予相应的待遇。这种把工资待遇看成是员工辞职的主要原因其实是一种误解。工资待遇顾然重要，但并不是绝大多数员工离开我们的原因．如果我们的员工喜欢他们的上司，上班心情舒畅，他们就根本不会到其他公司去应聘工作。
２００5年，在美国，由于上司的原因而辞职的占所有离职的４６％．大量的员工流失，给各公司带来了巨大的压力．这种压力从时间上讲有短期的和长期的，从经济损失上讲有直接的和间接的．比喻在一个商场，失去一个营业员看来是一件很平常的小事，但给公司带来的直接经济损失相当于营业员一个半月的工资。如果把营业员的工资以每小时８美元计算，一个半月的工资就是近２千美元．这种直接的经济损失表现在：公司要花钱做招聘广告，要花钱应聘，要花钱培训．间接的经济损失表现在：新员工开始效力低，并且容易犯错误．同时，新聘的员工的流失率是老员工（两年工龄以上）的８倍。还有其他无形损失包括，由于业务不熟而影响顾客服务的质量等等．其他各层员工的流失，会给公司带来更大的经济损失。比喻说：一个商场总经理的流失，给公司带来平均６０万美元的直接和间接的损失．
以美国第二大零售公司（ＴＡＲＧＥＴ），＂目标＂公司为例，２００5年流失员工约一万二千人，直接经济损失达３千８百万美元．即可开近三个大型的现代化百货食品商场．目标公司早就意识到＂抢救＂每一个员工的重大意义．特别是在克林顿政府执政期间的八年时间，美国经济空前繁荣，失业率处历史最低点．想上班的人都有了工作，有工作的人随时都可以找到更好的工作．我当时是目标公司一个商场的总经理，填补商场职位的空缺，是我们每天工作的重点。鉴于当时那种情况，目标公司出台了一系列的关于关心员工，留住员工的政策。他们提出了一个崭新的理论，就是“员工是我们的内部顾客”，我们要用对待顾客的那种尊重和友善去对待我们的员工。同时，他们把发现人才，招聘人才，培养人才作为公司的头等大事来抓。这些做法，使公司“视才为宝”的声誉在同行业不胫而走，很快，他们吸引了大批的零售业精英，为公司的发展提供了人才的资源。
第三十四章 员工意见调查的内容
美国公司的员工意见调查一般都是一年进行一次。各个公司的操作方式不完全一样，有的是在电脑上，有的是在纸上，有的是采取打电话的形式．但有一点是一样的：整个过程全是保密的．员工不需要写名字，也不用透露出任何个人信息．公司领导严禁偷看和涂改．公司也严禁对员工进行打击报复．违反上述任何一条规定者一律辞退．
每个公司还有自己对员工意见调查的独特称呼。比喻说，沃尔玛把它叫做“草根”调查，顾名思义，公司认为：公司的领导应该象草的根一样扎在群众的土壤里。美国前十强公司的调查内容不完全一样，但不超过下列内容：
１． 我知道公司对我工作的期望．
２． 我有足够的培训、信息和设备去工作．
３． 在工作上，我每天都最大限度地发挥我的聪明才智．
４． 过去的七天中，我因工作的某部分突出而受到表扬．
５． 我们的领导做事公正，不搞特权．
６． 有人在工作上鼓励我上进．
７． 在公司我的建议被重视．
８． 我感到我所干的工作对公司很重要．
９． 我的同事们都很积极主动地将工作干好．
１０． 我在公司有好朋友可交谈．
１１． 过去的六个月，有人和我谈到我工作的表现．
１２． 过去的一年，我有机会在工作上学习和进步．
１３． 我的上司是一个让我十分尊重的人．
１４． 公司领导很关心我的工作．
１５． 公司领导很愿意花时间培训我．
１６． 公司领导对我的发展提升感兴趣．
１７． 我对工作条件满意．
１８． 我有较好的工资．
１９． 我有较好的福利．
２０． 我知道公司的宗旨和发展方向．
２１． 公司和我分享信息．
２２． 我为公司感到自豪．
２３． 我时常和朋友谈到公司的好处．
２４． 顾客对我们公司的服务很满意．
２５． 公司把顾客服务放在第一位．
２６． 公司鼓励员工提意见．
２７． 公司奖励优秀员工．
２８． 我认为公司很有发展前途．
２９． 我准备永远在公司干下去．
３０． 我会将朋友介绍给公司．
每道题采取记分的形式，用零分和一到五分记算。
各公司调查完后，用电脑统计出各类别的结果，然后反馈到有关的领导班子．各层领导必须与员工讨论调查结果，制定出改善计划．尤其是最差的前五项，要拿出具体的行动计划和要达到的目标，并报上级监督．
第三十五章 领导艺术描写在你员工的脸上（1）
员工意见调查，要求我们不断地对照工作中的差距找原因，尤其是那些最不让员工满意的方面，我们应该快速发现，并立即采取措施，纠正工作中的失误。下面，是我亲身经历的一次员工意见调查。
那是一天的早上，我接到地区经理的电话，说我商场员工意见调查的结果出来了，很让他失望。我问他是哪些方面我们没有搞好，他说主要是员工的士气不高，他说我自己可从电脑上去看具体的结果，总公司刚刚把它输送到了各个商场的电脑。
我立即来到办公室，找到了刚刚进行完的员工意见调查的结果。让我大吃一惊的是，83％的员工认为自己对公司的前途缺乏信心；78％的员工认为自己的意见得不到重视；75％的员工不为公司感到自豪。这一结果完全出于我的意料之外。我一贯认为我是一个十分体谅民心的商场总经理，我也时刻要求手下的副总经理倾听员工的呼声，尊重员工的意见。可是没有想到，我们的员工对我们的工作还是不满意。这无疑使我非常的失望和担忧。
那天晚上，我彻夜难眠。我一直思考着一个问题：为什么我错误地估计了我的员工？下一步该怎么做才能激发大家的激情？清晨四点钟，我起床了。我来到电脑前，写下了一整套改建工作的方法，从而来提高员工对公司的信心，激发员工工作的热情，并准备在下一次的部门经理和副总经理的会议上加以讨论。其中，一个最重要的行动方案就是和非常消极的员工交谈，找出他们悲观的原因，从而制定出对症下药的具体措施。
在我们公司，每月有一个员工座谈会。我们按照员工的生日所在的月份来确定座谈员工的姓名。座谈会的内容一般是员工最关心的话题：他们在工作上有什么困难，有哪些问题需要我们领导来解决等等。第二天，我和人事经理商谈，列出了抱怨多、工作热情差的员工名单，我们准备找他们座谈，希望能够通过他们身上找到一些普遍性的问题。�
