人力资源经理案头工作手册-第4章

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　　　　使用

　　　　设备

　　　　具体要求：

　　　　备注

　　　　三、职务说明书范例2

　　　　职务说明书

　　　　工作名称：

　　　　直接上属：

　　　　直接下属：

　　　　工资水平：元

　　　　分析日期：

　　　　分析人：

　　　　工作概要

　　　　工作内容

　　　　与其他工作的关联性

　　　　职位资格必要条件

　　　　考察条件

　　　　工作经验

　　　　工作环境

　　　　工作时间

　　　　职务评价

　　　　一、职务评价概述

　　　　概念

　　　　也称为工作评价或岗位评价，指采用一定的方法对企业中各种工作岗位的价值作出评定，以作为员工等级评定和工资分配的依据。它是职务分析的继续必要性

　　　　1。职位评定是建立新型工资薪酬管理体系的需要；2。职位评定是最大限度地调动人力资源积极性的需要；3。职位评定是工资薪酬分配公平性的保证；4。职位评定是以岗定薪的基础功能

　　　　作用

　　　　1。确定职位级别的手段；

　　　　2。工资薪酬分配的基础；

　　　　3。员工确定职业发展和晋升路径的参照系指标

　　　　（1）工作的重要性指标；

　　　　（2）工作的责任范围和程度指标；

　　　　（3）工作职位的监督难易指标；

　　　　（4）工作职位与内外部关系的指标；

　　　　（5）工作任职资格指标；

　　　　（6）工作强度和压力指标；

　　　　（7）工作环境指标。

　　　　一般包括以上内容，企业需要根据组织和工作的性质设定更多合理的指标过程

　　　　1。根据组织性质，选择一组影响职位等级的因素，并确定相应的分值，一般的考虑的因素有教育水平、技术熟练程度、经验如何、工作条件、岗位职责、劳动强度等因素；2。根据职位的特点和重要性，对职位进行详细分析和描述，并确定每个职位的总分数；3。根据以上评定，把不同的职位并入相关等级序列中，即是给职位评定的结果划分一个统一的等级序列；4。考虑内外因素确定每个职位相应的工资率；5。确定各级职位的工资级差以及晋升的速度方法

　　　　一般来讲，有排列法、因素比较法、要素计点法等。

　　　　1。工作排列法：按照各个职位在组织内的重要性和价值来确定职位等级，排出顺序，以分高低。具体实施步骤是：选取判断力强、经验的员工组成职位评定委员会或小组，然后根据调查职位资料或职务说明书做出简洁的、易确定评定标准，再对各个职位打分，最后评定结果汇总，取平均得分，进而排出个职位的等级序列。这种方法是比较主观的定性评价方法。只能适用于规模较小、结构简单、职位单一、人数较少的组织。

　　　　2。因素比较法：是比较系统和完善的一种方法，难度较大，可靠性强。这种方法一般需要经过六个步骤。

　　　　第一步：选择确定付酬因素，如技能高低、智力状况、体力状况、职责划分和工作条件优劣等因素。

　　　　第二步：确定关键职位，作为职位评价的参照物。

　　　　第三步：按照已经确定的付酬因素把各关键职位的付酬额由高到低进行排序。

　　　　第四步：将各关键职位的月工资额分解到各付酬因素。

　　　　第五步：对各付酬因素及工资额高低进行排序。

　　　　第六步：对非关键职位进行评价。这需要参照比较关键职位的工资来确定。比如清洁工、打字员等非关键职位的因素工资，就可以根据前几步的结果分别确定这些工种的因素工资的高低。

　　　　3。要素计点法：要素计点法是最普遍的职务评价方法，主要的做法如下：

　　　　（1）确定要评价的工作部门，如行政部门、工程部门、管理部门等。

　　　　（2）选择付酬要素，一般有工作责任、工作环境、知识技能和努力程度等要素。

　　　　（3）确定重要付酬要素；

　　　　（4）确定付酬要素的等级；

　　　　（5）确定付酬要素等级间的点值；

　　　　（6）根据付酬要素等级点值确定工资金额二、因素比较法实例付酬因素

　　　　技能

　　　　智力

　　　　体力

　　　　职责

　　　　工作

　　　　条件

　　　　关键

　　　　职位

　　　　现行月工资

　　　　（元）

　　　　因素工资（元）

　　　　排序

　　　　因素

　　　　工资

　　　　（元）

　　　　排序

　　　　因素

　　　　工资

　　　　（元）

　　　　排序

　　　　因素工资（元）

　　　　排序

　　　　因素工资（元）

　　　　排序

　　　　模具工

　　　　940

　　　　500

　　　　1

　　　　200

　　　　1

　　　　80

　　　　3

　　　　100

　　　　1

　　　　60

　　　　5

　　　　机修工

　　　　830

　　　　450

　　　　2

　　　　160

　　　　2

　　　　70

　　　　4

　　　　70

　　　　4

　　　　80

　　　　3

　　　　装配工

　　　　750

　　　　400

　　　　3

　　　　100

　　　　4

　　　　90

　　　　2

　　　　90

　　　　2

　　　　70

　　　　4

　　　　叉车司机

　　　　700

　　　　350

　　　　4

　　　　120

　　　　3

　　　　60

　　　　5

　　　　80

　　　　3

　　　　90

　　　　2

　　　　搬运工

　　　　640

　　　　300

　　　　5

　　　　80

　　　　5

　　　　100

　　　　1

　　　　60

　　　　5

　　　　100

　　　　1

　　　　三、评价要素与点数配置表

　　　　类别

　　　　权重（％）

　　　　细分要素

　　　　点数

　　　　级数

　　　　等级

　　　　1

　　　　2

　　　　3

　　　　4

　　　　5

　　　　工作责任

　　　　40

　　　　指导监督

　　　　100

　　　　5

　　　　20

　　　　40

　　　　60

　　　　80

　　　　100

　　　　风险控制

　　　　80

　　　　5

　　　　16

　　　　32

　　　　48

　　　　64

　　　　80

　　　　内外协调

　　　　60

　　　　5

　　　　12

　　　　24

　　　　36

　　　　48

　　　　60

　　　　职位权限

　　　　80

　　　　5

　　　　16

　　　　32

　　　　48

　　　　64

　　　　80

　　　　工作决策

　　　　80

　　　　5

　　　　16

　　　　32

　　　　48

　　　　64

　　　　80

　　　　知识技能

　　　　35

　　　　学历水平

　　　　50

　　　　5

　　　　10

　　　　20

　　　　30

　　　　40

　　　　50

　　　　工作经验

　　　　50

　　　　5

　　　　10

　　　　20

　　　　30

　　　　40

　　　　50

　　　　工作能力

　　　　决策能力

　　　　50

　　　　5

　　　　10

　　　　20

　　　　30

　　　　40

　　　　50

　　　　协调能力

　　　　40

　　　　5

　　　　8

　　　　16

　　　　24

　　　　32

　　　　40

　　　　应变能力

　　　　60

　　　　5

　　　　12

　　　　24

　　　　36

　　　　48

　　　　60

　　　　创新能力

　　　　100

　　　　5

　　　　20

　　　　40

　　　　60

　　　　80

　　　　100

　　　　努力程度

　　　　20

　　　　工作负荷度

　　　　50

　　　　5

　　　　10

　　　　20

　　　　30

　　　　40

　　　　50

　　　　工作复杂性

　　　　50

　　　　5

　　　　10

　　　　20

　　　　30

　　　　40

　　　　50

　　　　工作压力

　　　　50

　　　　5

　　　　10

　　　　20

　　　　30

　　　　40

　　　　50

　　　　工作单调性

　　　　50

　　　　5

　　　　10

　　　　20

　　　　30

　　　　40

　　　　50

　　　　工作环境

　　　　5

　　　　工作时间

　　　　10

　　　　5

　　　　2

　　　　4

　　　　6

　　　　8

　　　　10

　　　　工作地点

　　　　20

　　　　5

　　　　4

　　　　8

　　　　12

　　　　16

　　　　20

　　　　工作危害度

　　　　20

　　　　5

　　　　4

　　　　8

　　　　12

　　　　16

　　　　20

　　　　合计点数

　　　　1000

　　　　1000

　　　　四、工作等级的要素点值分布

　　　　等级

　　　　点数

　　　　等级

　　　　点数

　　　　1

　　　　300点以下

　　　　6

　　　　551～600点

　　　　2

　　　　300～450点

　　　　7

　　　　601～650点

　　　　3

　　　　451～500点

　　　　8

　　　　651～700点

　　　　4

　　　　501～550点

　　　　9

　　　　701点以上

　　　　五、工作等级点值与工资等级转换表

　　　　工资等级

　　　　点数范围

　　　　月薪（元）

　　　　1

　　　　101～150

　　　　160～210

　　　　2

　　　　151～200

　　　　200～250

　　　　3

　　　　201～250

　　　　240～290

　　　　4

　　　　251～300

　　　　280～330

　　　　5

　　　　301～350

　　　　320～370

　　　　6

　　　　351～400

　　　　360～410

　　　　7

　　　　401～450

　　　　400～450

　　　　8

　　　　451～500

　　　　440～490

　　　　职务设计

　　　　概念

　　　　职务设计又叫工作设计或岗位设计，是指根据组织需要，并兼顾个人的需要，规定某个职位的任务、责任、权力以及在组织中与其他职位关系的过程。

　　　　工作设计问题主要是组织向其成员分配工作任务和职责的方式问题。工作设计得当不但能够增强员工的工作满意度，而且还会提高工作绩效目的

　　　　工作设计的目的是优化人力资源配置，为员工创造更加能够发挥自身能力，提高工作效率提供有效的管理环境保障职务

　　　　设计的要求

　　　　全部岗位的总和应该能够覆盖组织的总任务。即组织运行所需要的每一项任务都应该落实到职务要求细则中去。比如，为了完成临时性的任务，往往要在职务要求细则中加上“完成领导交办的其他事宜”这一条。

　　　　全部岗位构成的责任体系应该能够保证组织总目标的实现。即组织运行所要达到的每一个结果、组织内每一项资产的安全和有效运行都要落实到某一岗位上，不能出现没有人负责的情况。岗位设计应该能够有助于发挥员工的个人能力，提高组织效率。这就要求岗位设计全面权衡经济效率原则和员工的生理和心理上的需要，找到最佳的平衡点，保证每个人满负荷地工作。如果工作负荷过低，会导致人财物的浪费；但如果超负荷工作，又会影响员工的身心健康，并给机器设备带来不必要的损害。

　　　　岗位设计应该考虑到现实的可能性。要考虑企业内有无合适人选，又要考虑在社会上公开招聘需要花费多大代价，进行利弊权衡。如果因为资源约束，一时找不到合适的人选，则应当考虑适当修改职务要求细则基本

　　　　内容

　　　　职务设计的基本内容包括以下三个方面。

　　　　1。工作内容的设计

　　　　这是职务设计的关键。工作内容的设计包括五个最基本要素。

　　　　（1）工作技能多样化设计：使员工充分发挥各自的优点。

　　　　（2）工作整体性设计：使员工在完成任务的同时，感受成就感，增强信心。

　　　　（3）工作自主性设计：给员工一定的自主权，可以提高工作效率和满意度。

　　　　（4）工作的重要性设计：不仅可以激发员工热情，而且可以充分利用优秀人才。

　　　　（5）工作的反馈性设计：就是工作报酬和奖惩的反馈。

　　　　2。工作职能的设计

　　　　工作职能也包括5个基本要素。

　　　　（1）工作的责任，包括工作任务的分配、职责范围的确定以及与其他工作责任的系统关系。

　　　　（2）工作的权限，包括工作本身所赋予的权力及其范围，它与工作责任是联系在一起的。

　　　　（3）信息沟通方式，它包括垂直沟通、平行沟通、斜向沟通等形式。它为整个设计系统建立了关系。

　　　　（4）工作方法，它包括组织内领导、下级或个人工作方法的设计等方面。

　　　　（5）协作要求，工作职能系统本身就是一个需要配合协作的系统，组织目标的实现也是由协作配合实现的。

　　　　3。工作关系的设计

　　　　工作关系的设计包括工作中部门与部门之间以及人与人之间关系的设计。员工是工作的主体，在工作关系的设计中必须重视和强调人的关系的设计，把人的关系作为工作关系的一项重要内容来认识、来对待形式

　　　　1。工作轮换

　　　　这种形式是横向的工作交换，使各个部门的主管人员任其他的不同部门的主管职务或非主管职务上轮流工作，目的是使他们对组织的的不同工作能有一个全面整体的认识和了解，得到各种不同的经验，为企业将来对他们委以重任做好准备。

　　　　2。工作扩大化

　　　　工作扩大化是让员工承担更多的工作任务，这样的方式可以为员工提供挑战，以提高员工的的工作情绪，降低成本，改善产品质量。

　　　　3。工作丰富化

　　　　不同于工作的扩大化，它是在工作内容和责任层次上的基本改变，工作的扩大化是横向的扩大，而工作丰富化是一种纵向的扩大，即向工作的深度的发展，它赋予员工更多的自主权，使员工能够更能体会到挑战性和成就感。

　　　　4。工作团队

　　　　工作团队是日益被广泛运用的的形式，它是以团体、小组的形式为中心设计工作，把工作不是分配到个人，而是团体，这样的方式更具有自主性，可以更有效的促使员工完成工作

第8章　职务说明书范本（1）（）　
职务说明书范本（上）

　　　　一、总经理职务说明书

　　　　职务名称

　　　　总经理

　　　　职务编号

　　　　所在部门

　　　　工资等级

　　　　一等

　　　　直接上级

　　　　董事会

　　　　薪酬类型

　　　　直接下级

　　　　各位总监、总经理助理、办公室主任

　　　　工作时间

　　　　任职资格

　　　　学历

　　　　硕士以上学历

　　　　专业

　　　　以经济管理专业为主

　　　　所受培训

　　　　受过管理学、领导科学、经济法、战略决策、人力资源管理、财务管理等方面的知识培训工作经验从事过五年以上大中型企业全面管理工作，并担任总经理职位三年以上技能和素质1。具备出色的领导管理