新闻学概论(第4版)-第38章
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等等，几乎无所不包，但却无法有效实行资源整合，难以打造具有竞争力的媒体，几乎做什么亏什么，到2002年债务高达290亿美元，股价从120多法郎跌至10法郎左右。维旺迪总裁梅西埃一夜之间从民族英雄变成堕落天使，最后惨遭解职。新总裁上台以后调整战略，集中力量做收费电视业务，才稳住阵脚。
同样，原先的核心竞争力一旦丧失，媒体航母就会像发动机被损坏而失去前进的动力。众所周知，迪斯尼公司除了主题公园，就是以动漫称雄世界，但1997年以后，迪斯尼遭到新兴的动漫制作公司的挑战，景况一年不如一年。再加上内部纷争，搞得内乱外患，2004年初，美国有线电视运营商康卡斯特公司公开出价660亿美元收购迪斯尼【4】。直到2005年，迪斯尼新总裁罗伯特·伊格尔上任，重整动漫王国，其推出的新作在全球十大动漫DVD中占有3个，迪斯尼才重新稳住阵脚。从这个意义上说，核心竞争力关系一家媒体的生死兴衰。
媒体的公信力就是公众对于一家媒体的信任度和忠诚度。我们在前面说过，任何一个媒体都要有一批核心受众，否则难以立足。媒体靠什么来稳定自己的核心受众并不断争取潜在的受众成为核心受众？就是靠公信力——获得受众长期的青睐和信任，并在一定程度上对媒体有归属感。比如说，读者几十年如一日订阅一份报刊；每天定时收看一个电视节目；在社会上对某些现象众说纷纭时，他们只相信一家媒体所言。
公信力和核心竞争力有相合之处，但也有很大区别。核心竞争力可以是单项的，所谓“一招鲜，吃遍天”，而公信力却是全面的、整体的。现在，国内外的学者对媒体公信力制订了各种评判指标，有的10条，有的20条。但对于受众来说，能让受众信任的新闻媒体最关键的就是做到以下几条：
● 新闻真实、及时；
● 新闻有吸引力，满足受众的需要；
● 说真话，反映公众的要求、愿望；
● 敢担当，勇于揭露损害国家、公众利益的不良行为和不法之徒；
● 有责任心，对受众服务到位。
不同的媒体在公信力建设中会有不同的要求。但我们从国内外所有媒体的比较中可以看到，凡受众信任的媒体，上述5条是共同点。
公信力的建设是长年累月不懈追求和努力的结果，是与时俱进不断创新的结果。然而，几条不良新闻、几个不当举措却可以让信誉卓著的媒体毁于一旦。《纽约时报》号称美国历史的“档案记录报”，可见读者对其新闻真实性的信赖。但2003年5月，该报一名27岁记者杰森·布莱尔被揭露制造了十几篇假新闻登在报上。此事一经公开，《纽约时报》的声望一落千丈。2003年7月3日，该报发表7500字长文，公开承认错误，也公开承认这一事件“导致本报跌入创刊100多年来最大的低谷。”【5】为此，两名常务主编引咎辞职。这一造假事件影响所及，不但损害《纽约时报》，也连累美国整个报业，报业公信力降到历史最低。
打造媒体的核心竞争力，建设媒体的公信力，都是媒体管理经营的战略目标。它要从自身的条件出发，经过长期的努力来达成。从中国传媒业的实践来看，对于打造核心竞争力、建立公信力最有害的是急功近利的短视行为。为争一时的“眼球”，弄虚作假的“花边新闻”，小事大作的肆意炒作，追求“星、腥、性”的媚俗新闻，策划华而不实、愚弄受众的娱乐节目，虽然能赚得一时的轰动效应，但从根本上损害了媒体自身的形象，必然会激起社会的不良反应。
第三节 传媒业经营的基本路径
中国以及世界其他国家在传媒业经营的路径选择上，依据国情不同，各有自己的特色。然而，集约化、专业化以及跨区域、跨行业、跨媒体经营已成当前传媒业的经营三大基本潮流。
一、集约化
以最小的投入获得最大的产出，这是任何经营的基本原则。这一原则在市场经济的条件下必然促使企业走向集约化经营之路，传媒业的经营也不例外。
集约化经营就是走内涵发展之路即合理化整合内部人、才、财和产、供、销的资源，不断开拓资源的利用价值，提高生产率。对于传媒业来说，集约化经营必然走向集团化经营。
从集团的组成看，全球传媒集团有两大类型：一类是单一的传媒集团，如报业集团、广播公司、出版集团等等；另一类是混合多媒体集团，包括报纸、杂志、广播电视、互联网、出版发行、影视制作、广告公关等等。前一类是专业化集团，把报纸或广播电视做深做细，尽可能做到极致；后一类是多种媒体的分工合作，协同作战。
无论是哪种类型，集团化作为一个整合平台，对集团内的人、财、物、产、供、销进行全面融合，把恰当的人才放在恰当的岗位上，人尽其才；一物多用，物尽其用，从而实现最小的投入最大的产出。
最早形成的报业集团是1892年成立的美国斯克里普家族拥有的报团，当时有5家报纸在其麾下，到1917年已在15个州拥有23家报纸。但战后该报团逐渐衰落。在早期的报团中，有影响的是美国报业大王赫斯特集团，1904年赫斯特拥有6家报纸，在其去世的1951年已拥有18家报纸、520万订户，是美国第一大报团。英国早期的报业集团是哈斯沃斯（因受封为北岩勋爵，也称北岩集团）。他拥有《每日邮报》、《泰晤士报》等著名报纸，长期垄断英国报业市场。
进入20世纪50年代以后，世界各国尤其西方各国，报业集团快速发展，目前，西方各国的报业集团基本上垄断了报业市场。例如，美国前10家报业集团拥有全国五分之一的日报，却占有五分之四的报纸发行量。德国三大报业集团占有全德70％以上的发行市场。日本五家报业集团占有全日本90％以上的发行市场。
中国的传媒集团从1996年《广州日报》报业集团成立开始，到2006年共有报业集团39家，其中，中央级报业集团两家，省级报业集团23家，省会城市及计划单列市报业集团14家。从2000年开始，中国广播电视也开始集团化，先后成立16家广电集团，但从2005年开始，有些广电集团改称广电总部。而图书出版集团从2000年起步，到2006年已有12家出版集团。从目前情况看，中国的传媒集团基本上是单一的专业化集团，基本上还没有跨媒体的传媒集团。不同于西方主要依靠市场实行集团化，中国传媒集团的组建主要依靠行政力量。这样组建的传媒集团往往是“集而不团”，增加了内部资源整合的难度。进入新世纪以后，中国传媒处于高速增长期，传媒集团基本上都采取粗放型的外延扩张方法来快速占领市场，而疏于内部的资源整合。从2006年开始，随着中央对文化体制改革的高度重视，传媒集团意识到，中国传媒业必须走集约化经营之路，开始重视内部资源整合。
二、专业化
专业化主要指广播电视针对特定受众设置特定的频道、频率。所以，也可以称为频道化、频率化。
专业化是20世纪80年代后期从西方发达国家开始，到90年代末基本完成。实行专业化有两大基本因素：一是受众分化。不同年龄、职业、收入、地位、民族、区域的受众由于对广播电视节目需求不同出现分群化、小众化。二是由于新技术采用，包括卫星电视、有线电视、光纤电缆，尤其数码技术广泛应用，广播电视的频率、频道不再是稀缺资源，比如一条光纤电缆可以输送1200套电视节目，有了社会需求，有了技术保障，广播电视的专业化成了顺理成章的事情。
在西方各国，率先实施专业化的是广播电台，尤其在90年代中期，电台采用数码音频广播取代模拟广播，接收更加方便、清晰，电台全部走向专业化，广播真正成为“窄播”——面向特定听众。以美国为例，电台节目不分新闻、音乐、气象交通、体育、财经五大板块，每一板块下又细分许多类型。其中音乐台数量最多，边开车边听音乐，是开车人共同选择，且音乐节目制作最简单。而音乐台又细分为流行音乐、途中音乐、乡村音乐、古典音乐、爵士乐、摇滚乐、怀旧音乐、黑人音乐、女性音乐、西班牙音乐等等。每一个听众都有自己喜爱的音乐。这样，每个台的听众数量不大，但听众层次清晰，听众固定，广告客户可以针对性地做广告，且广告收费低廉。
电视台的专业是和传输网络化同步进行。世界上最早开播的专业频道是1980年美国电视大亨特纳的有线电视新闻网即CNN，在当时还被业界嘲笑为“鸡汤面条网”（Chicken Noodle Network）。但到90年代中期，卫视传送和有线电视的光纤宽带网实施，使电视专业化在90年代末在全球推广、普及。
电视专业频道以新闻、影视、体育、时尚、综艺节目为大宗，尤其影视是专业频道中数量最大的。电视有了小众化的专业频道，大众化的综合频道照旧，在世界绝大多数国家，大众化的综合频道都是区域性的（或称地方性的），即一般在一城一地，而专业化频道基本上面向全国，造成“大众化小空间，小众化大空间”的竞争格局。
中国的频道、频率专业化从20世纪80年代起步。80年代中期以后，广播以珠江经济台成立为标志率先打破了综合台一统天下的局面，经济台、文艺台、交通台等系列台模式逐步风靡全国。到21世纪初，电台的频率专业化已基本上实现。新闻台、音乐台、戏曲台、经济台（财经台）、老少台（老人和少儿）等是比较普遍的。电视台的频道专业化，从90年代中期开始，那就是有线台的开播，财经频道、音乐戏曲频道、影视频道、体育频道、生活时尚频道等专业频道相继在各地问世。到20世纪末，随着台网分离（电视台与有线网络台）、无线与有线合并，各地广电集团成立，频道专业化加速。到2003年中期，全国已基本实现频道专业化，比如中央台已有14套节目，除中央一台是综合频道外，还有经济、体育、戏曲、电视剧、电影、外语等专业频道。全国各地方专业频道也基本如此。
但中国广电的专业化有一个先天缺陷，除了中央电台、电视台所有频率、频道各有一个卫视频道面向全国外，其他95％以上的频率、频道都是区域性的，也就是大众化频道、频率和小众化频道、频率都在同一个区域内，这就造成三大问题。
（1）频道、频率设置雷同。从中央到各省、市所设置的频道、频率连名称都大同小异，有特色的频道、频率极少。像美国叫得响的著名频道——探索、野生动物、MTV、卡通、历史、ESPN、HBO，在目前中国二千多个频道中一个也没有。
（2）节目回放率过高。一档比较精彩的体育比赛往往反复播出四五次或更多；影视节目反复播出5次、10次，原因就在于节目制作难以与频道、频率专业化相匹配；片库存储的资源少。
（3）专业化程度低。在中国，专业化频道和综合频道都在同一区域内，那么专业频道为了拉高收视率，不得不向综合化方向蜕变，造成专业频道成为准综合频道。比如，各地方的专业台几乎都播放电视剧，因为电视剧一般是收视率比较高的节目。
要改变目前的状况，需要采取一系列举措，从体制创新（比如制播分离、打破垄断局面等等）、理念更新、赢利模式改变，到频道的进一步整合等等。
三、跨媒体、跨行业、跨区域经营
跨媒体即广播、电视、报纸、杂志、互联网不同媒体组建成一个集团公司；跨区域即跨越国界、跨越同一个国家不同行政区划，在异地开展经营；跨行业即传媒业外的资金、人才大批进入传媒业，尤其是电讯、金融业进入传媒最为普遍。
从全球传媒业发展情况看，“三跨”是促使传媒业迅速做大做强的不二法门。美国传媒业巨头维亚克姆（Viacom）就是典型。
20世纪80年代中期，该公司只不过是个经营汽车电影院（坐在小车里看露天电影）的中型公司，公司名称是国家娱乐公司，整个资产只有4亿美元。1986年，以雷石东为董事长的国家娱乐公园收购了Viacom公司。1994年Viacom公司花140亿美元的价格收购了美国顶尖的电影制片公司派拉蒙公司；1999年又以230亿美元的巨价收购了CBS。三次兼并，一次一大跳跃，Viacom成为全美国乃至全世界最著名的媒体巨头之一。
进入20世纪90年代，尤其是美国《1996年电信法》颁布之后，传媒业掀起了一股兼并浪潮。传媒业跨媒体、跨区域、跨行业的经营成为一股全球化浪潮。
“三跨”经营，可以壮大自身实力，迅速占领市场，为客户提供全方位服务。例如，2001年6月，Viacom和著名大公司宝洁公司签署一个捆绑式广告协议，宝洁公司向Viacom支付3亿美元的广告费，因为宝洁公司的产品有老中青少不同年龄段产品。而Viacom旗下的电视频道中，Nickelodeon对准2—14岁群体，MTV吸引着15—34岁群体，Showtime的观众是25—45岁的群体，同时Viacom还拥有全美最大的户外广告公司、CBS无线电综合电视频道。这使宝洁公司可以充分利用较低的整体行销成本，通过一站式的广告服务，整体性覆盖不同年龄层次的消费者【6】。
“三跨”经营的另一个优势是打造一个完整的产值链。无论是哪种类型的集团化，都需要打造一个完整的产值链。产值链是在一个总部（总公司）领导下由多个部门（或分公司）组成的使产品不断增值的过程。在这样一条产值链上，每一个部门都生产自己的产品供应市场，同时也为下一个部门生产新产品提供准备。例如迪斯尼公司出口的动漫片《狮子王》，还未公演，就由公司的广告公司在全美继而在全球造势，结果未演先热，造成轰动。在电影放映的同�
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