策略九问-第5章
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大家看到单一竞争，都会想到“除了我不可能选别的”。
我有个朋友销售医疗器械，这是一种是植入心脏的高端产品，专门治疗一种极难治愈的心脏病。经过多年发展，植入这种仪器的成功率是100％，否则就是那种心脏病就会在短期内夺去人的生命。因为技术垄断，全世界只有此一家公司可以生产。我的朋友推荐给了主治医生。
恰恰有个得了这种心脏病的人，经过详细的诊断之后，医生说“这一两年吧。”病人说“医生，救救我！”医生说“只有一种方法可以治愈你的病，就是给你植入这种仪器，可以让你跟正常人一样。”病人问“有什么危险吗？”医生说“不危险，这个手术100％成功”。病人问“那要多少钱？”医生说“50万。”
这个病人家徒四壁，他试着四处借钱但没有借来，向热心人和慈善公益机构求助但没有人能帮他，这个病人也不想高利贷给儿女留下什么巨额债务，没有钱，怎么办？要不要做手术？50万能买到自己的生命，但他确实拿不出这些钱。他知道不做的结果是什么，但他确实没有能力，他最后的选择――不做了！对他来讲等于“选择死亡“！
这家客户只有我们发现了，其他厂商都没有发现，只有我们可以卖给他！客户使用了我们的产品，是我们的老客户，不可能选择别人！客户只和我们一家在谈，他也只能和我们谈，因为他的需求只有我们能满足！这样的客户一定要和我们签单吗？只有一家参与竞争，难道就没有竞争吗？他会不会也“选择死亡”？
“单一竞争”中我们的竞争对手可能是客户放弃这次采购的“不作为”，可能是客户将预算移作他用，也可能是由客户内部的团队完成本应该采购的产品或服务。
在“单一竞争”的情况下，可怕的是我们就以为没有竞争，不照顾客户的情绪和心理，和客户“心理博弈”甚至吓唬客户――你要不以这个价格签，我们就不做你这个项目了！
有个项目经过长时间的精心运作，我们成功在国际国内竞争对手中脱颖而出，客户一把手和主要负责人对我们都非常认可。通过最后关键时刻经过谨慎的操作，客户终于选择我们，通知我们到他们公司签合同。
在接到通知前一天，客户方项目负责曾打电话问我“你们这个项目600万能不能做？”当时我们报价是800万，经过与领导沟通，在客户减少需求的情况是可以的，并且客户也已经同意减少需求，客户的一把手也明确认同600万的价格。
当我们到达客户公司重新整理产品目录和报价单、准备签约合同时，我们当中有人以为是“单一竞争”，坚持要按800万签约，理由是客户已经认可我们的方案和产品，也认可800万的价值。
客户有种上当的感觉，当即决定“报复”我们，便请来竞争对手，按竞争对手的报价直接签约了。据了解那套系统实施三年还不能成熟完整地应用。这是一个双输的项目，我们输了，客户也输了。
当路到尽头的时候，条条都是路。单一竞争不是客户“只能选择我们”，客户随时有其他选择，甚至这种选择要比有明确的竞争厂商时候还要多得多，客户其他的选择都是我们的竞争对手。
竞争态势是一个总体态势，竞争态势的判断在策略销售中不是简单的“优势”、“劣势”的判断，而是更理性、更系统、更全面地判断竞争态势。这些判断的关键是我们首先要知道“竞争对手”是谁。这需要我们能够找到明确的、具体的、真实的证据，无一例外的要强调，这些证据是来源于客户的认知，是客户的关键角色对我们的认知。
如何感知项目温度？
经理在与销售一起检查项目漏斗时，经常被问及“你这个项目现在感觉如何？”我们发现，大多数销售的回答是“还行”。
“还行”的答案，是出于销售在这个项目一些信息的把握，获取了部分关键人的认知，或是自己的信心。如果我们再继续追问“哪里还行？”销售会有些心虚，因为他无法说出自己“还行”的具体理由。在“还行”的判断，对我们制定下一步的销售策略不会具有更清晰具体的指导。为了能够将项目的状态和位置量化和标准化，我们在这里为每个项目设定一个“项目温度计”。
什么是项目温度呢？
项目温度是从0度到100度。当我们的判断项目处在0度的时候，这个项目感觉坏到了极点，已经没有了任何信心，我们处于极度的恐慌。当我们感觉项目在100度的时候，这个项目完全由我们把握，已经没有任何危险，我们处于一种对这个极佳状态的陶醉中。中国传统文化中道家关于“阴阳”的论述中谈到，阴阳是互换的，当阴到极点时就有阳生，就阳盛之极就会有阴气生发，所谓泰极生否、否极泰来，世界上的事物没有绝对。所以在我们的项目温度中，100度和0度其实是一个点，也就是说当我们陶醉的时候，正是危险的开始。
我们把100度和100度之间每10度标为一个标段，这样就会有10个标段，再把把这10个阶段做以“感觉”的描述，分别是“陶醉、幸福、安全、舒服、还行、顾虑、不舒服、担心、害怕、恐慌”共十种。
我们怎么样判断项目的温度呢？
如果听说正在做的这个项目，客户就在此时此刻要做出决策，相信很多销售心头都会为之一颤。有人可能说“坏了，如果客户就这样做出决策，对我很不利”，也可能有人说“好啊，如果客户现在能做出决策，对我是再好不过的事情了”，还可能有人说“不好说，如果客户现在做出决策，什么事情都有可能发生！”
每个销售都会有这样一种感觉，这种感觉就象我们感受自己的身体疼痛一样，它通过身体直接告诉了我们，对其只能描述出个大概，但又说不太清楚，是一种很直接的感觉。恰恰这是最直接、没有经过外在因素加工的感觉，是最真实的感觉。
销售在接受经理检查漏斗时，销售会有一种压力，或一种“自圆其说”的本能，或一种“自我欺骗”的侥幸，或一种“嘴硬心虚”的固执，甚至是他一个“驼鸟销售”――总习惯反复享受项目的优势，而不愿去想、甚至捂着眼睛不敢去看那个致使他丢单的可能。销售这时候汇报给经理的项目判断，往往会掺杂很多个人的、外在的因素，而这些因素会导致我们地项目判断的偏差，甚至策略制定的失误。其结果就象我们明明感觉自己脚很疼，还要用止痛药来暂时消除疼痛，咬着牙坚持踢完剩下的半场足球赛，直至脚伤愈加严重，甚至在医院中结束自己的足球生涯。
所以在判断项目温度时，问过自己“客户此时此刻做出决策，我的感觉如何”之后心中一种突如其来的感受，一种最直接、最真诚的情感，这种感受基本能够在上述的十个温度中找到，或者根据温度表的位置更细到45度、57度等一些具体的刻度上。
为什么要判断项目温度？
通过对项目“形势”的直接“情感”反应，来判断出项目的温度，给自己的项目做出准确的定位，也就是找到自己准确的位置。我们说过这是不欺骗自己的位置，是真实的感受，这种最直接的判断够相对准确，只有准确地找到自己项目的位置，才能够制定有效的策略来应对。
通过准确的位置判断，才能帮助我们定位我们的目标位置，找到达成特定销售目标的方法。如果温度在50度以下，就要问自己“要使现状有什么改变，才能减少担心和焦虑”，如果温度在50度以上，就要问自己“为确保成功，我是否需要改变，要做哪些改变”，这些改变就是我们的策略和下一步的行动，找到做什么事情才能让我们对特定项目的成功。这些改变下一步我们要去做的工作。
我们知道了自己在哪里，如果要达到目的，才知道下一步怎么走。有了项目温度的准确判断和目标的设定，结合项目所处的阶段、竞争的态势，我们才能有效地分析形势、明确目标、制定策略。
缺少“我的位置在哪里”、“我想要去哪里”的判断和思考，我们采取的任何行动是没有目标的行动，为行动而行动。
《策略九问》第三问？如何识别关键人－都有哪些关键人
复杂销售就象迷宫，不仅让我们无法判断我们的位置在哪里，更无法让我们看清楚我们的目标在哪儿。复杂项目中客户往往会有多人参与决策，甚至有意想不到的局外人参与此项目的决策，人与人之间的关系是世界上最为复杂的事情。在分析完我们的位置在里之后，接下来就是要在这个迷宫中找到我们的工作对象和目标，找到在销售过程中决定我们成败的那些关键人。
影响决策有哪些人？
在我们的项目中经常遇到这种情况，这个项目历尽千辛万苦终于赢得了客户认可董事会却不同意出钱，明明拍着胸脯说“这事我说了算”可他就是不签单，根本就没这人的事儿最后却跳出来指东说西，一个小角色的刁难竟让我如此被动，好不容易要签了合同却被卡在法务部……
我们都听说过“一叶障目”的故事。我们经常因为以前和客户的某个人有过合作历史，这个人曾经帮我们在企业内部推广，帮我们赢得了客户的认可并真正地为客户创造了经济效益和管理效益，我们和这个人达成了双赢。实践证明，这个人在企业有足够的影响力，是可以办成事情的。后来有关新项目，都希望他能够帮我们去推进从而实现更长期、更全面的共赢。不过我们没有发现，这次的采购范围超出了他的权限范围，或是他已经不再是那个能帮你推荐给老板的人，甚至这件事情和他毫不相干。
销售有个习惯，总喜欢和自己的朋友在一起，愿意和自己喜欢、或喜欢自己人的人打交道。我们费尽心思发展“朋友”支持我，有他的支持完全可以拿下项目，根本不用去接触其他人，甚至会想我没去找的那几个人不重要，我这个朋一定可以“搞定”其他几个人。有时候感觉可能会有问题，但不知道问题在哪里。
与前面的情况不同，我们来看看面向一把手的情况。
多年前我曾经支持过一个项目，那客户有着悠久光辉的历史，如今依然非常厉害。经过我们区域总经理周密不懈地工作，成功安排到了一次到客户方交流方案的机会。为了这次机会我们做了非常充分的准备，调动了公司最牛的专家团，包括各应用领域的专家和行业专家，高层亲自带队。客户方也非常重视，对方董事长亲自接待，总经理携主要副总全部出席，在进行完半天的整体交流之后，各领域专家团分别和各业务部门单独进行了方案讲解和深入的沟通，大家一致反应很好。晚上的欢迎宴会非常豪华，气氛相当融洽。
我们知道，在中国凡是发展得好的企业都有个被视为神明的领导人，这个领导人的性格决定了这家企业的文化。这样的领导人在公司里有绝对的威信和影响力。若大的客户能够做出如此的安排，作为全国人大代表的客户方董事长能够有倾向性的表态，等于说已经向有关人员传达了对我们很有利的信息。偏偏就有两三个在当时我们看来极不懂眼色的中层，竟然改违背他们董事长意思和我们作对，后来才知道背后有总经理撑腰。一来二去竟被几个不起眼的角色主导了项目局面……
我们的销售被教育要Call High，赢得对方大老板――也就是“关键决策人”认可，项目基本上就差不多了，所以我们有时候把心思和精力把在那个所谓的最终作出决策的人，觉得老板同意下面就会顺着老板的意思来，公司其他人都应该不会反对老板的意见。有时在部分中型企业的一些不是很大的项目可能是这样，搞定老板，赢得定单。但事实上我们发现，很多老板也开始信奉专业，在做决策的时候也更多的听取所谓“专家”的意见，公司越来越规范，那种一言堂的老板越来越少了。
大家经常斗地主，“大王”是单张牌中最大的。就组合牌来讲，“大王”和“小王”在一起形成了威力无知的炸弹。在现实中如果一把手和二把手能搞到一起那真是天大的造化，岂不知在中国做二把手的艺术远远大于一把手。所以，大王被手下四个2、或其他四个什么东西炸掉的情况屡屡皆是。
即使一把手支持我们，他也无法做出决策。
首先，这种决策是有风险的，特别是对新技术的应用充满了未知，一把手会尽可能降低这种对企业的风险。其次，这种带有未知的决策往是一种责任，一个英明的领导人不会把决策的责任顶在自己脑袋上。再次，一把手的决策是要下面的人去执行落实的，不征求执行落实人员的意见而强行压下去难免受到抵制。最后，在组织中一把手是经常利用“派系”这个东西来平衡局面牵制下属，有时候会利用这种内部不同意见让真理“越辩越明”，然后他成为那最后一根稻草。
所以即便老板做决策选择我们，他们必须有做决策的――－“支撑”！
我们发现在复杂销售的结构里面，有太多的人会随时出现，他们以各种理由来评论你的产品和方案，给你提出很多条件或要求，甚至拿一个毫不相关的功能来卡你，直到你黔驴技穷、筋疲力尽。销售也是时时提心吊胆，总怕半路杀出个程咬金，给我们来上三板斧。
我们知道取得复杂销售的成功，都是因为客户做出了购买我们产品或服务的决策，而客户决策的形成是一个长期复杂多变的过程。有的支撑拍板人为你决策，有的反对拍板人为你做出决策，我们把凡是能够影响到那个“拍板”过程和结果的的影响，也就是能够影响客户“决策”的因素叫做决策影响力，对项目有决策影响力的人我们叫做决策影响人，即我们所说的关键人。
这四种决策影响力和决策影响人的概念是众所周知的。
经济购买影响力（Economic Buying Influence），拥有这种影响力的角色简称EB，就是我们常说的“最终决策者”。
技术购买影响力（Technical Buying Influence），拥有这种影响力的角色简称TB，就是
