同事-第30章
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“我现在深信，如果你直率地指出一个人不对，不但得不到好的效果，而且会造成很大损害。你指责别人无异于剥夺了别人的自尊，并且使自己成了一个不受欢迎的人。”
懂得以柔克刚的人，才是真正的智者。
办公室里没有雄辩家
雄辩——那是力与力的抗衡；那是理与理的对峙，那是舌与舌的对弈……
—— 苏格拉底
纵观文明史，我们可以说，不会雄辩的国家难以具有真正的力量，不善辩驳的民族难有人类最高的智慧。善于辩驳，那是拥有智慧，拥有信心，拥有威望的象征，那是一种难以抵挡的武器。雄辩比权力更久远，有时甚至比黄金和导弹更有力量。
“究竟是通过你的祖父，还是你的祖母，你才从猿猴变来的呢？”“人类没有理由因为他的祖先是猴子而感到羞耻，与真理背道而驰才是真正的耻辱。只有那些游手好闲，不学无术而又一心要靠祖先牌头的人，才以祖先野蛮而感到羞耻……”
面对大主教威尔伯福斯挑畔式的质问，自称为达尔文的“斗犬”的赫胥黎从容镇定的予以反击。雄辩的哲理，犀利的言辞，征服了座无虚席的大厅。不可一世的大主教瞪着大眼无言以对，天主教徒布留斯特夫人因受不了竟当场昏过去。站在进化论一边的人越来越多。
1860年6月牛津大学讲坛上的这场大辩论，显示了辩驳的雄威。
世界几千年的文明史，造就了多少雄辩家。
春秋战国时代孟子、韩非子带锋犀利，璀灿夺目；晏婴、子户长于辩论，工于辞令。《东坡志林》云：当时谋夫说客是农民的一半，比官吏还多一倍。虽是夸张之辞，但仍可见当时的辩风之盛。
做一个上可登堂人室，下可游说四方的雄辩家，是多少人的梦想，而善于雄辩的人也总能四处逢源，既受官方器重，又受群众尊敬的。雄辩家们总能通过滔滔不绝的演说、论理、争辩驳得君主们哑口无言、心服口服，最终接受他们的“谏议”，成了举足轻重的风云人物。
然而在当代，雄辩家在办公室里是再也吃不开的了，过于喜欢争论、雄辩的人往往令领导恼羞成怒、狼狈、反感，而且还会让同事们认为是卖弄、逞能、出风头。当然这并不意味着领导不再需要“谏议”，或者向领导“谏议”的人都居心不良，别有用心，只是应该着意的是，既然向领导“谏议”的目的是使之接受，那么其方式方法是否得当和“谏议”内容同样重要。
“谏”历来是人们所提倡的。何况在现代办公室中，领导和职员都会为共同的目的而努力，只要“谏法”得当、无论怎样难缠的领导，也听你所“谏”的。
你的谏言如果遇有麻烦，通常是因为“受谏”者——领导不喜欢反驳。
这些领导常是很有能力，颇优异的人物，对于一时的失误，往往不愿接受别人的反驳。尽管如此，如果职员能够把准时机，巧妙地进谏，还是可以起到助其纠正失误的作用的。
要知道，一个很优秀的领导，不喜欢轻易接受反驳，但是下属的意见如果合理，他们仍然是会采纳的，这是他们优秀的原因之一。
下属对这样的领导进谏时，必须注意方法。首先在态度上要尊重领导；其次对你自己的意见，要说明得有理有据，并且要强调是你“个人的”意见。尤其值得注意的是，要能及时收场。因为自尊，心强的领导，你越和他争论，他就越不肯认错，尽管有时他也明知错了，也不肯认输。既然你认定自己的意见正确，作为一个精明的领导也不会不明白，让领导有时间自己否定自己的主张，采纳你的谏言。
当然，不喜欢反驳的领导，并不是一概不能反驳，只要你驳到好处，自然也会成为一个善“谏”的“良臣”。
避免争吵不等于放弃辩护
一味退让是懦弱无能的表现，辩护不等于逃避责任。
——《口才大全》
被同事批评或指责，虽然应该诚恳而虚心地听取，但并非说你一定要忍气吞声，不管他说得对不对都要一古脑接受，必要时应该勇于辩护，并且要作积极的辩护。
有时候，做错了事责任不会在下级，大部分却是由于领导的缘故，这时应大胆辩解。不辩解，只能使领导对你的印象更加恶化，而丝毫不会考虑到也有自己的责任。
所以，工作中，同事之间，尤其是下级与上级之间，由于地位不同，而发生意见相左的情况时，不要害怕会被认为是顶撞，应积极地说明理由，沉默不语只能使问题更加复杂而难以化解。
辩解的困难点在于双方都义气用事，头脑失去了冷静。所以过于紧张和自责，反而会使场面更僵。因此越到这类棘手的对立状态时，更应该积极辩明，明确责任。其要点大概有三个：
1。不要畏惧。不必害怕声色俱厉的领导，越是嚷得凶的领导，往往心越软。
2。把握时机。寻找一个恰当的机会进行辩解也很重要。
3。自我反省的事项要越简单明了越好。不要悔恨不已，痛哭流涕，不成体统。越自己说得无能，反而会增加领导对你的不满。还是适当点一下为好，但要点到本质上，说明自己对错误已经有了足够的认识。
4。辩明应该越早越好。辩明越早，则越容易采取补救措施。否则，因为害怕领导责骂而迟迟不说明，越拖越误事，领导会更生气。
有些人面临麻烦的事常用辩护来逃避责任，这就走到另一个极端了。这种推御责任的辩护，偶而为之，无伤大雅，尚可原谅。倘一犯再犯，肯定会失去别人对你的信任。
也许，你会感到困惑，觉得与同事冲突是不该的，也根本不懂得怎样去做。其实，要处理这等事，只要有原则和保持冷静，无论对方是拍挡、下属，还是上司，一样可以应付得潇洒利落，又不产生坏影响。
首先，你要清楚自己在争取什么，有了目的，请为争论行为做好准备工作，所谓据理力争，你的“理”如何？具有一定支持力吗？须知道，争论可以有建设性，也可以有破坏性，而你的表现往往使两者只有一线之差，不可不慎。
在会议中的争论，应该是不同意见的表达，例如一项计划，不同的人有不同的意见，经过争论，就能收集思广益之效，所以参加争论的同时，你的地位便间接稳固下来。
会议上众说纷坛，各持一端，这实际也是一场谈判。
有专家指出，要做一个出色的行政人员，必须是个谈判好手。
如何才能为自己争取到有利条件，却不会得罪对方？记着，即使双方意见有重大分歧，但并不表示无法达成协议，只要你深谙以下谈判守则：
1。对事不对人。切莫把私人恩怨算在谈判的账上，这只会造成绊脚石，试想，若对方因仇视你而处处敌对，事情只会愈弄愈僵。
2。应着眼于双方利益和价值观，而非只着眼于单方面立场。因为既称为谈判，如果万事只有利于你方，对方还肯谈判下去吗？所以利己利人才最客观。
3。预先订出一系列解决办法，然后权衡取舍。你首先要弄清楚自己和对方谈判的目的，然后以冷静、坚定和变通的态度去与对方商议，适当的忍让，往往是达到目的的最佳手段。
4。可根据客观的准则讨价还价。凡事容忍却不失自己的原则和立场才不会自招损失。同时请谨记对方的要求，再在其要求上动脑筋，讨价还价就更有把握。
成功的白领人士往往在会议中表现得信心十足和具有说服力，你要成为他们的一分子，就必须掌握三大要诀：时间、语调和圆滑。
在你决定发表己见之时，请先参考其他人的意见，把他们的意见综合起来，但将自己的意见作为最后结论。照顾别人的需要和看法是必须的，最后在适当时间才一气呵成提出意见来。
你提意见的方式和用词亦重要得很，要清楚和自信。不要说：“这只是我个人的意见”、“我没有太多的实例支持。”或者“你们大可不必同意我的看法。”这些话只会令你的说服力大打折扣。
圆滑是成功的重要因素。最有效使自信和说服力贯彻和得到支持的策略，就是先接受别人的意见，然后加插你的看法，最后以自己的意见为准则。例如说：“你提出的方法，在过去的确收到良好效果，但若加入新技巧，我相信成绩可以更好。”如此，你的意见得以通过，又不会叫别人失面子，不是很理想吗？
建立你可信赖的形象，不要每次开会的衣服格调都不同，办公室不需要时装模特，这会给人你只会打扮的错觉，穿适体斯文而像个行政人员的服装，最好不过。
推销你的工作能力。预备了的建议或提议，大胆发表出来，即使不获通过，但已可让领导知道，你是有备而战，且有头脑、有胆识。许多时候，获得领导垂青的，正是这种人；你自己也可以从失败中吸取经验。
不要让其他人把你贬低，如果有人针对你的工作吹毛求疵，不要怕，也不要发怒，切莫回答其他的无聊问题，一句“是吗？”已足够，再重新把会议目的提出来，使所有人的注意力集中到议程上，若对方穷追不舍，请他在会议后再跟你谈吧。
会议中，难免有人意见不合，请扮演息事宁人的角色，从争论中找出解决问题的方案，尽量让大家妥协。
人的心意不会因争吵而改变
从争论中获胜的唯一秘诀是避免争论。
—— 代尔·卡耐基
美国著名的成人教育家代尔·卡耐基认为，“在多数情况下，同事间争论的结果只会使双方比以前更相信自己是绝对正确的，你赢不了争论。要是输了，当然你就输了；如果你赢了，还是输了。为什么？如果你的胜利，使同事的论点被攻击得千疮百孔，证明他一无是处，那又怎样？你会觉得洋洋自得。但他呢？你使他自惭。你伤了他的自尊，他会怨恨你的胜利。而且一个人即使口服，但心里并不服。最糟糕的是，转过身来，你们还要不得不同在一个屋檐下共事。”
正如睿智的本杰明·富兰克林所说的：
“如果你老是争辩、反驳，也许偶尔能获胜；但那是空洞的胜利，因为你永远得不到对方的好感。”
因此，你自己要衡量一下：你宁愿要那样一种字面上的、表面上的胜利，还是别人对你的好感？
你在争论中可能有理，但要想改变别人的主意，你就错得使你一切都徒劳。
美国威尔逊总统任内的财政部长威廉·麦肯择，将多年政治生涯获得的经验，归结为一句话：“靠辩论不可能使无知的人服气。”
也就是说，不论对方聪明才智如何，你也不可能靠辩论改变任何人的想法。
如果一个人的心里对你已经满怀恶意和冲突，你搬出各家各派的逻辑学，也没法使他信服。挑剔的父母，盛气凌人的上司和丈夫，以及唠叨的太太们都要了解，人们不喜欢改变自己的看法，他们不可能被强迫或被威胁而同意你我的观点，但他们会愿意接受我们和蔼而友善态度的开导。
仁厚、友善及称赞比任何争吵更易改变别人的心意。因此，我们在做任何事情时，都要从友善开始，谨慎地与别人发生直接的争论，将使你的处世艺术进一步提高。
一位所得税顾问为了一笔不该收所得税的款子，和税务稽核整整争论了一个小时，那位稽核傲慢而又顽固。顾问决定不再同他论理，改变了另一个话题。顾问说：“比起其他要你处理的重要的事情来，这件事实在不足挂齿。我也研究过税务问题，但那是书本上的死知识，你的知识却是从实践中来的。有时，我也真想有份像你这样的工作。”这下，稽核在椅子上伸直了身于，开始和顾问再谈他的工作，态度慢慢地友善起来。三天后，顾问收到了他的电话，说是那笔所得税决定不征了。
这位稽核要的是一种重要人物的感觉。顾问越和他争论，他越要强调职务上的权威。一旦承认了他的权威，争论自然堰旗息鼓了，而他，也同样变成了一位有宽容态度和同情心的人。
由此可见，真正赢得胜利的方法不是争论。争论要不得，甚至连最不露痕迹的争论也要不得。如果你老是抬杠、反驳，即使偶尔获得胜利，却永远得不到对方的好感。能不衡量一下吗？是要口头上的、表面的胜利，还是要别人对你的好感？
林肯有一次斥责一位和同事发生激烈争吵的青年军官。他说：“任何决心想有所作为的人，决不肯在私人争执上耗费时间。在跟别人正误参半的问题上，你要多让一点步；如果你确实是对的，就少让一点步。总之，不能失去自制。与其跟狗争道，被它咬一口，不如让它先走。就算宰了它，也治不好你的咬伤。”
关键是怎么样让步，让步到哪一种程度才不至于难堪，让你觉得还可以让对方接受。
提出问题者就要对这个问题通盘考虑。比如，要求长工资的人首先就要确定自己让步的最大可能性是什么？如果愿意留下来该怎样让步？如果不愿留下来又该怎样让步？这些都要设计好。
另外需要考虑的是，当你提出这些要求之后，要想到领导也会对你提了些要求。比如说，既然你要长工资，那他就要要求你承担更多的责任，在原先的工作范围之内要你增加工作效率。当然你不希望这样，而只是希望在原来的基础之上增加工资，甚至于比原来更少的工事而增加工资。但这肯定是不现实的。既给你加薪就必须确有价值。那么，如果出现这种情况，你的让步也会有所不同。
每个人都希望付出了最少的代价获得最大限度的回报，这是理想主义行为，现实生活中这两者协调得很好的例子实在少见，往往是会付出了，未见得回报。
做好让步的准备，在条件相当的时候不必再犹豫，把全副身心都投入到工作中去，创造更好的条件，做出更大的贡献，等待下一次机会。这才不失为明智的做法。
全书完
